piątek, 19 luty 2016 16:13

ZAPYTANIE OFERTOWE w trybie ZASADY KONKURENCYJNOŚCI

font size decrease font size increase font size
Print

Przedmiotem zamówienia jest świadczenie usług doradczych w zakresie zarządzania strategicznego dla przedsiębiorstw MMSP w ramach konkursu nr POWR.02.02.00-IP.09-00-002/16, Program Operacyjny Wiedza Edukacja Rozwój, 2014-2020,działanie 2.2 Wsparcie na rzecz zarządzania strategicznego przedsiębiorstw oraz budowy przewagi konkurencyjnej na rynku.
Niniejsze zapytanie ofertowe obejmuje usługi w ramach kodu CPV 79400000-8 - Usługi doradcze w zakresie działalności gospodarczej i zarządzania oraz podobne.

Prosimy o składanie ofert zgodnie z regulaminem oraz wzorem podanym w załączniku.

Kraków dnia 19.02.2016r.

ZAPYTANIE OFERTOWE w trybie ZASADY KONKURENCYJNOŚCI

ZAMAWIAJĄCY:

Małopolska Izba Rzemiosła i Przedsiębiorczości w Krakowie, ul. św. Anny 9, 31-008 Kraków NIP 6750200019 REGON 000447824

SPECYFIKACJA PRZEDMIOTU OFERTY:

Przedmiotem zamówienia jest świadczenie usług doradczych w zakresie zarządzania strategicznego dla przedsiębiorstw MMSP w ramach konkursu nr POWR.02.02.00-IP.09-00-002/16, Program Operacyjny Wiedza Edukacja Rozwój, 2014-2020,działanie 2.2 Wsparcie na rzecz zarządzania strategicznego przedsiębiorstw oraz budowy przewagi konkurencyjnej na rynku.

Niniejsze zapytanie ofertowe obejmuje usługi w ramach kodu CPV 79400000-8 - Usługi doradcze w zakresie działalności gospodarczej i zarządzania oraz podobne^¹.

SZCZEGÓŁOWY OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA:

Elementy jakie będzie obejmować usługa doradcza: audyt strategiczny, warsztaty strategiczne, opracowanie Planu Rozwoju zgodnie z załącznikami nr 11,12,13 do Regulaminu konkursu
Czas realizacji doradztwa dla 1 przedsiębiorstwa: maximum 2 miesiące
Termin realizacji usług doradczych: 01.11.2016 – 30.09.2018

WARUNKI UDZIAŁU W POSTĘPOWANIU ORAZ OPIS SPOSOBU DOKONYWANIA OCENY SPEŁNIANIA TYCH WARUNKÓW

Min. 10 opracowanych planów rozwoju/strategii przedsiębiorstwa w ciągu ostatnich 3 lat przed ogłoszeniem konkursu – konieczne referencje,

Referencje powinny zawierać:

1. jednoznaczne wskazanie osoby, której dotyczą (imię i nazwisko);

2. dane firmy, która wydaje referencje;

3. zakres usługi, której referencje dotyczą oraz opinię na jej temat;

4. dane kontaktowe do podmiotu wydającego referencje (wraz z osobą kontaktową).

ZŁOŻONA OFERTA POWINNA ZAWIERAĆ:

Nazwę/(Nazwisko i imię), adres Oferenta.
Cenę netto/brutto za 1 godzinę świadczonej usługi doradczej
Termin ważności oferty
Załączony życiorys Oferenta (CV), z wyszczególnieniem pełnionych funkcji zarządczych
Referencje
Oświadczenie o braku powiązań kapitałowych i osobowych Oferenta z Zamawiającym tj. (uzupełnić nazwę Zamawiającego)

KRYTERIA OCENY ZŁOŻONYCH OFERT ORAZ INFORMACJA O WAGACH PUNKTOWYCH PRZYPISANYCH DO POSZCZEGÓLNYCH KRYTERIÓW OCENY OFERTY:

Cena jednostkowa brutto za 1 h świadczonej indywidualnej usługi doradczej - waga 70 %

Ocena punktowa poszczególnych ofert dokonana zostanie w następujący sposób:

Liczba punktów badanej oferty = (cena najniższej oferty / cena w ofercie badanej) * 70 pkt.

Doświadczenie Oferenta w zarządzaniu w przedsiębiorstwach - możliwość otrzymania maksymalnie 30 pkt.

Ocena punktowa poszczególnych ofert dokonana zostanie w następujący sposób:

pełnienie funkcji zarządczych przez min 3 lata – 10 pkt
pełnienie funkcji zarządczych przez min 5 lat – 20 pkt
pełnienie funkcji zarządczych przez min 7 lat – 30 pkt

SPOSÓB DOSTARCZENIA OFERTY DO ZAMAWIAJĄCEGO:

Przy składaniu ofert prosimy o korzystanie z załączonego WZORU OFERTY stanowiącego zał. 1 do niniejszego Zapytania Ofertowego.
Dopuszczalne sposoby złożenia oferty to (liczy się data wpłynięcia oferty do siedziby firmy):

e-mailem na adres: Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie w przeglądarce obsługi JavaScript. (zeskanowane oryginalne podpisane dokumenty)
osobiście lub pocztą/kurierem na adres: Małopolska Izba Rzemiosła i Przedsiębiorczości w Krakowie, ul. św. Anny 9, 31-008 Kraków

Odpowiedzi na zapytanie ofertowe będą przyjmowane do 26.02.2016r.
Oferent może przed upływem terminu składania ofert zmienić lub wycofać swoją ofertę.
W toku badania i oceny ofert Zamawiający może żądać od Oferentów wyjaśnień dotyczących treści złożonych ofert.
Dodatkowych informacji dot. zapytania ofertowego udziela Tomasz Kowalik 12 421-52-51

POWIĄZANIA OSOBOWE LUB KAPITAŁOWE:

W celu uniknięcia konfliktu interesów zamówienia publiczne, udzielane przez Zamawiającego, nie mogą być udzielane podmiotom powiązanym z nim osobowo lub kapitałowo. Przez powiązania kapitałowe lub osobowe, o których mowa powyżej, rozumie się wzajemne powiązania między Zamawiającym lub osobami upoważnionymi do zaciągania zobowiązań w imieniu Zamawiającego lub osobami wykonującymi w imieniu Zamawiającego czynności związane z przygotowaniem i przeprowadzeniem procedury wyboru wykonawcy, a wykonawcą, polegające w szczególności na:

uczestniczeniu w spółce jako wspólnik spółki cywilnej lub spółki osobowej,
posiadaniu udziałów lub co najmniej 5 % akcji,
pełnieniu funkcji członka organu nadzorczego lub zarządzającego, prokurenta, pełnomocnika,
pozostawaniu w takim stosunku prawnym lub faktycznym, który może budzić uzasadnione wątpliwości, co do bezstronności w wyborze wykonawcy, w szczególności pozostawanie związku małżeńskim, w stosunku pokrewieństwa lub powinowactwa w linii prostej, pokrewieństwa drugiego stopnia lub powinowactwa drugiego stopnia w linii bocznej do drugiego stopnia lub w stosunku przysposobienia, opieki lub kurateli.

W celu potwierdzenia braku w/w powiązań każdy Oferent zobowiązany jest do złożenia wraz z ofertą oświadczenia, zgodnie z wzorem stanowiącym załącznik 2 do niniejszego zapytania ofertowego.

INFORMACJE DODATKOWE:

Przedmiot zamówienia współfinansowany jest ze środków Unii Europejskiej z Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach działania 2.2 Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstw (typ projektu 1) Programu Operacyjnego Wiedza Edukacja Rozwój. Realizacja przedmiotu zapytania ofertowego zostanie zrealizowana pod warunkiem otrzymania przez wnioskodawcę dofinansowania w ramach wyżej wymienionego konkursu.

Zał. 1 do Zapytania Ofertowego: WZÓR OFERTY

Data, miejscowość………………

Zamawiający:

FORMULARZ ODPOWIEDZI NA ZAPYTANIE OFERTOWE w trybie ZASADY KONKURENCYJNOŚCI z dnia ……..

Nazwa/(Nazwisko i imię), adres Oferenta

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Przedmiot oferty:

Przedmiotem oferty jest świadczenie usług doradczych w zakresie zarządzania strategicznego dla przedsiębiorstw MMSP w ramach konkursu nr POWR.02.02.00-IP.09-00-002/16, Program Operacyjny Wiedza Edukacja Rozwój, 2014-2020,działanie 2.2 Wsparcie na rzecz zarządzania strategicznego przedsiębiorstw oraz budowy przewagi konkurencyjnej na rynku.

Elementy jakie będzie obejmować usługa doradcza: audyt strategiczny, warsztaty strategiczne, opracowanie Planu Rozwoju zgodnie z załącznikami nr 11,12,13 do Regulaminu konkursu
Czas realizacji doradztwa dla 1 przedsiębiorstwa: maximum 2 miesiące
Termin realizacji usług doradczych: 01.11.2016 – 30.09.2018

Cena brutto za 1 h świadczonej usługi doradczej

……………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Doświadczenie i kompetencje Oferenta

Wykaz pełnionych funkcji zarządczych w przedsiębiorstwach:

………………

załączono CV potwierdzające powyższe dane

TAK/NIE

Oświadczam, że posiadam referencje dotyczące min. 10 opracowanych planów rozwoju/strategii przedsiębiorstwa w ciągu ostatnich 3 lat przed ogłoszeniem konkursu.

Termin ważności oferty

……………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Dodatkowe informacje w odniesieniu do wymagań zawartych w zapytaniu ofertowym:

………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Załączniki:

Oświadczenie o braku powiązań osobowych lub kapitałowych z Zamawiającym
CV potwierdzające dane zawarte w niniejszej ofercie

………………..……………………………

(CZYTELNY PODPIS OFERENTA)

Zał. 2 do Zapytania Ofertowego: wzór Oświadczenia Oferenta o braku powiązań kapitałowych lub osobowych

Nazwa i adres Oferenta:

……………………………………………

…………………………………………..

O Ś W I A D C Z E N I E O F E R E N T A

Oferent oświadcza, iż nie jest powiązany osobowo lub kapitałowo z Zamawiającym
lub osobami wykonującymi w imieniu Zamawiającego czynności związane z przygotowaniem
i przeprowadzeniem procedury wyboru Wykonawcy.

Poprzez powiązanie kapitałowe lub osobowe z Zamawiającym rozumie się wzajemne powiązania;

pomiędzy Oferentem a Zamawiającym lub
pomiędzy Oferentem a osobami upoważnionymi do zaciągania zobowiązań w imieniu Zamawiającego lub
pomiędzy Oferentem a osobami wykonywującymi w imieniu Zamawiającego czynności związane z przygotowaniem i przeprowadzeniem procedury wyboru wykonawcy.

Poprzez powiązania kapitałowe lub osobowe należy rozumieć:

uczestnictwo w spółce jak wspólnik spółki cywilnej lub spółki osobowej;
posiadanie udziałów lub co najmniej 5% akcji;
pełnienie funkcji członka organu nadzorczego lub zarządzającego, prokurenta, pełnomocnika;
pozostawanie w takim stosunku prawnym lub faktyczny, który może budzić uzasadnione wątpliwości co do bezstronności w wyborze wykonawcy, w szczególności pozostawanie w związku małżeńskim, w stosunku do pokrewieństwa lub powinowactwa w linii prostej, pokrewieństwa lub powinowactwa w linii bocznej do drugiego stopnia lub w stosunku do przysposobienia, opieki lub kurateli.

…..………………………………………	……………………………………………
(MIEJSCOWOŚĆ I DATA)	(CZYTELNY PODPIS OFERENTA)

Załącznik nr 11 do Regulaminu konkursu – Zadania i obowiązki w projekcie

Działania związane ze wsparciem przedsiębiorców	Działania nie związane z bezpośrednim wsparciem przedsiębiorców

Kryteria formalne: przynależność do MMSP lub grupy przedsiębiorstw^², zgodność z przepisami o pomocy de minimis/publicznej, brak strategii lub planu rozwoju, inne - zgodne z projektem (branża lub region, z którego będą się wywodzić przedsiębiorcy). W przypadku projektu kierowanego do klastrów możliwe jest, że sam klaster będzie posiadał strategię lub plan rozwoju, natomiast przedsiębiorca zrzeszony w danym klastrze, aby otrzymać wsparcie w projekcie, nie będzie mógł posiadać ani strategii ani planu rozwoju.
Regulamin rekrutacji może zawierać jedynie takie kryteria, które w najbardziej obiektywny sposób pozwolą na wybór uczestników wsparcia należących do grupy docelowej projektu. Nie może zawierać kryteriów, które dyskryminowałyby potencjalnych uczestników wsparcia, którzy spełniają warunki przynależności do grupy docelowej projektu.
Konieczność zaangażowania kadry kierowniczej lub właścicieli przedsiębiorstwa w proces rekrutacji.

OCZEKIWANE PRODUKTY:

Regulamin rekrutacji - przekazywany do akceptacji PARP, najpóźniej 15 dni roboczych przed rozpoczęciem procesu rekrutacji. Regulamin zostanie zaakceptowany najpóźniej na 5 dni robocze przed planowanym rozpoczęciem rekrutacji – pod warunkiem, że nie zostaną do niego zgłoszone uwagi.

Diagnoza stanu przedsiębiorstwa powinna zostać przeprowadzona w ścisłej współpracy Doradcy z Przedsiębiorcą i jego pracownikami, w szczególności z kluczową kadrą Przedsiębiorcy. W przypadku MMSP szczególnie ważny w procesie diagnozy jest udział pracowników, aby problemy przedsiębiorstwa zostały zidentyfikowane nie tylko z perspektywy Przedsiębiorcy, ale także osób zatrudnionych w danym przedsiębiorstwie. Taki sposób organizacji doradztwa przyczyni się do zwiększenia obiektywności przeprowadzonej analizy i zwiększy skuteczność wsparcia. Niedopuszczalne jest, żeby analiza była prowadzona wyłącznie na dokumentach. Sugerujemy przede wszystkim metody warsztatowe i wywiady z kadrą.

Realizując wsparcie dla Przedsiębiorcy należy pamiętać, co ma być jego efektem. Z doświadczeń wcześniej prowadzonych projektów przez PARP wynika, że Przedsiębiorcy oczekują od Doradców konkretnych rezultatów wpływających na ich funkcjonowanie. W związku z tym usługa doradcza musi wskazywać Przedsiębiorcy, jakich konkretnych efektów może się spodziewać, jeśli wdroży Plan Rozwojowy.

Aby Plan Rozwojowy w jak największym stopniu spełniał oczekiwania Przedsiębiorcy, diagnoza stanu przedsiębiorstwa powinna uwzględniać opis: misji, wizji oraz wartości ważnych dla organizacji, rynku przedsiębiorstwa. Zgodnie z Programem Operacyjnym Wiedza Edukacja Rozwój Przedsiębiorcy objęci wsparciem nie mogą posiadać planu lub strategii rozwoju. W praktyce oznacza to, że przedsiębiorstwo nie posiada dokumentów określających jego misję, wizję, system wartości lub strukturę organizacyjną, często zaś sam kierunek rozwoju przedsiębiorstwa, wizja, struktura organizacyjna, sposób działania są wynikiem przekonań, doświadczeń, wiedzy lub przeczuć samego Przedsiębiorcy. Taka sytuacja ma miejsce szczególnie w mikro i małych przedsiębiorstwach.

Opis przedsiębiorstwa powinien opierać się o analizę 4 perspektyw jego funkcjonowania: finansowego, rynku, procesów wewnętrznych i schematu organizacji pracy, infrastruktury (nauki i rozwoju). W ostatnim ujęciu opisywane też są niefinansowe zasoby przedsiębiorstwa jak np. infrastruktura fizyczna mająca znaczenie dla rozwoju przedsiębiorstwa i jego funkcjonowania. Na podstawie analizy ww. perspektyw powinna też zostać przeprowadzona analiza SWOT, która w dalszej kolejności posłuży identyfikacji tych obszarów, które wymagają szczególnej troski i tych, które najbardziej mogą przyczynić się do osiągnięcia sukcesu.

W przypadku mikro i małych Przedsiębiorców zatrudniających nie więcej niż 25 pracowników, diagnoza musi dotyczyć minimum dwóch z czterech perspektyw, przy czym zawsze musi dotyczyć perspektywy „Infrastruktury (nauki i rozwoju)”, który swoim zakresem obejmuje diagnozę zasobów ludzkich. Diagnoza zasobów ludzkich w projekcie jest obowiązkowa ze względu na to, że Plan Rozwojowy musi uwzględniać odniesienie do kompetencji (posiadanych lub niezbędnych do pozyskania) pracowników danego przedsiębiorstwa.

Cele strategiczne powinny być formułowane z perspektywą minimum trzyletnią, Plany Rozwojowe powinny obejmować czas nie dłuższy niż 2 lata.

Praca Doradcy powinna umożliwić wypełnienie poniższego schematu oraz w przypadku Przedsiębiorców zatrudniających więcej niż 25 pracowników stworzenie mapy celów przedsiębiorstwa, która w logiczny sposób przedstawi związki między opisanymi wcześniej perspektywami:


Perspektywa
Cele strategiczne

Zweryfikowane cele strategiczne
Krytyczne czynniki sukcesu
Mierniki

Diagnoza powinna przebiegać w oparciu o dokumenty udostępnione przez przedsiębiorstwo, wywiady z kadrą zarządzającą/kluczową kadrą przedsiębiorstwa, informacje pochodzące z publicznie dostępnych źródeł, np. internet, prasa, rejestry publiczne, inne adekwatne do sytuacji narzędzia uzasadnione w danej sytuacji zarówno merytorycznie jak i ekonomicznie (np. obserwacja pracy). W przypadku mniejszych przedsiębiorstw może być problem z dostępem do dokumentów, np. dokumenty finansowe mogą nie dostarczać informacji o przepływach finansowych. Należy liczyć się z tym, że w takich sytuacjach konieczna będzie dodatkowa praca, która dostarczy potrzebnych informacji. Nie musi to być jednak praca wymagająca skomplikowanych narzędzi. Często wystarczy arkusz kalkulacyjny, w którym zostaną zapisane podstawowe informacje otrzymane z księgowości. Może też zaistnieć taka sytuacja, że pewnych obszarów działania przedsiębiorstwa nie będzie można w pełni zdiagnozować, ponieważ Przedsiębiorca nie prowadzi pełnej dokumentacji swojej działalności.

Perspektywa finansowa

W tej perspektywie opisywana jest sytuacja finansowa przedsiębiorstwa. Proponujemy, aby ten opis zawierał informacje o podstawowych wskaźnikach finansowych, przedstawiających ogólny obraz przedsiębiorstwa. Zestawy przykładowych wskaźników, które można wykorzystać w analizie zawarliśmy we wzorach Planów Rozwojowych.

Na podstawie analizy wskaźników opis perspektywy finansowej powinien zakończyć się podsumowaniem największych ryzyk finansowych w prowadzonej działalności. Należy jednak zachować ostrożność w formułowaniu wniosków na podstawie samych wskaźników, ponieważ w niektórych przedsiębiorstwach niekorzystne wskaźniki finansowe mogą okresowo przyjmować niekorzystne wartości, np. ze względu na dużą inwestycję będącą w trakcie realizacji, a więc generującą wysokie koszty, a nie przynoszącą jeszcze przychodów.

Perspektywa rynku

W perspektywie rynkowej opisywane są produkty/usługi przedsiębiorcy, dostawcy, konkurencja, pozycja na rynku oraz klienci przedsiębiorstwa, a więc np. ich oczekiwania od przedsiębiorstwa, sposób dotarcia, itp. Jednym z dostępnych narzędzi opisujących produkty przedsiębiorstwa jest macierz BCG, która w przystępny sposób kategoryzuje oferowane przez nie produkty/usługi :

Gwiazdy	Dojne krowy
Produkty przebojowe mające szansę na przyniesienie dużych dochodów w warunkach dynamicznie rozwijającego się rynku. Wymagają inwestycji. Z czasem mogą przejść do kategorii „dojne krowy”.	Żywiciele przedsiębiorstwa. Rynek dla tego produktu już się nie rozwija, ale przedsiębiorstwo ciągle na nim zarabia, a przychody z nich są na w miarę stałym poziomie. Dostarczają przedsiębiorstwu nadwyżek, które może przeznaczyć np. na rozwijanie innych produktów.
Znaki zapytania/Dylematy	Psy/”kule u nogi”
Produkty deficytowe. Mają niski udział w rozwijającym się rynku. Teraz nie przynoszą zbyt dużych dochodów, ale być może po doinwestowaniu mogą się stać „gwiazdami”.	Produkty bez perspektyw rozwoju. Przynoszące znikome przychody. Wynik przegranej walki o rynek. Najpewniej produkty do wycofania z oferty przedsiębiorstwa.

Perspektywa procesów wewnętrznych i schematu organizacji

Opis perspektywy procesów wewnętrznych przedsiębiorstwa powinien m. in. uwzględniać opis struktury organizacyjnej, określający jej rodzaj (np: liniowy, funkcjonalny, liniowo-funkcjonalny, liniowo-sztabowy, dywizjonalny, zespołowy (zadaniowy), macierzowy). Na tej bazie powinien zostać opisany sposób zarządzania, zakresy odpowiedzialności poszczególnych komórek i uprawnienia decyzyjne. W przypadku mniejszych przedsiębiorstw opis będzie się w większym stopniu skupiał na opisie stanowisk i zakresach odpowiedzialności i uprawnień poszczególnych pracowników, w mniejszym na opisie komórek organizacyjnych, których siłą rzeczy w mniejszych organizacjach może po prostu nie być. Opisowi będą podlegać także zakresy odpowiedzialności kadry kierowniczej, a w mniejszych przedsiębiorstwach odpowiedzialności poszczególnych pracowników. Powinny zostać także opisane najważniejsze działania biznesowe wpływające na generowanie przychodów.

Perspektywa Infrastruktury (nauki i rozwoju)

W tej pozycji opisywane są wszystkie zasoby organizacji mające znaczenie dla jej funkcjonowania na rynku i dalszego rozwoju. Z tej perspektywy opisywane są wszystkie aktywa fizyczne mające znaczenie dla funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz posiadane przez organizację kompetencje i kwalifikacje. Opisane zostaną także stosowane w przedsiębiorstwie pozostałe obszary zarządzania zasobami ludzkimi jak metody motywacji, podnoszenia kwalifikacji, kosztów zatrudnienia, rekrutacja, ocena pracowników, itp.

Dokonując diagnozy organizacji pod kątem zasobów ludzkich zalecamy posługiwanie się Narzędziem pomiaru Wartości Kapitału Ludzkiego (NKL) opracowanym przez PARP wspólnie ze Szkołą Główną Handlową (http://nkl.parp.gov.pl/index/index/3039), przy którego pomocy można zbadać kilka istotnych obszarów związanych z zasobami ludzkimi: satysfakcję i zaangażowanie, kulturę organizacyjną, kompetencje, relacje interpersonalne, dzielenie się wiedzą. Narzędzie pomaga także określić kilka ważnych wskaźników dotyczących kapitału ludzkiego jak np. kosztowe, rotacji, wynagradzania.

Powyższe opisy będą podstawą do przeprowadzenia wspólnie z Przedsiębiorcą i jego pracownikami analizy SWOT. Analiza powinna stanowić bazę do identyfikacji kluczowych problemów przedsiębiorstwa oraz identyfikacji zasobów, dzięki którym może ono osiągnąć przewagę nad konkurencją. Identyfikacja kluczowych problemów będzie służyła priorytetyzacji działań oraz weryfikacji wcześniej ustalonych celów. Analiza powinna zostać przeprowadzona w kontekście perspektyw, w których została przeprowadzona diagnoza.

Ze względu na łączenie wsparcia w Priorytecie Inwestycyjnym 8.v z Podmiotowymi Systemami Finansowania (PSF), rekomendacje muszą się odnosić do potencjału zasobów ludzkich niezbędnych do realizacji wizji przedsiębiorstwa i osiągnięcia zamierzonych celów. W przypadku problemów zidentyfikowanych w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi powinna zostać przeprowadzona pogłębiona analiza dotycząca przyczyn ich występowania. W tym zakresie rekomendujemy wykorzystanie modelu HPI, który zakłada, że przyczyna problemu nie musi leżeć w kompetencjach pracowników i rozwiązaniem problemu nie musi być realizacja usługi rozwojowej. W analizie przyjmuje się, że identyfikacja przyczyn ma miejsce w obszarach:

Zasobów (narzędzia, technologia, materiały, wyposażenie, finanse, dostawcy).
Struktur i procesów (system raportowania, procedury, wsparcie menedżerskie, zarządzanie jakością, strategia, misja, wizja, struktura organizacyjna).
Informacji (informacje zwrotne na temat pracy, jasne standardy, informacje od klientów, wiarygodne dane, materiały, itp.).
Wiedzy i kompetencji (szkolenia, programy rozwojowe, coaching, mentoring, edukacja szkolna, uczelnie).
Motywacji (uznanie, prestiż, płaca powiązana z osiągnięciami, udział w zyskach, bonusy, bezpieczeństwo pracy, możliwości awansu, dobre relacje wewnętrzne, przywództwo).
Wellness (opieka zdrowotna, aktywność fizyczna, dieta, wsparcie w trudnych sytuacjach)^³.

Powyższe nie jest jednak listą wyczerpującą i w zależności od organizacji i sytuacji, z jaką spotyka się Doradca, może ulegać modyfikacjom.

Na bazie zebranych informacji powinna zostać opisana misja dla poszczególnych stanowisk, zadania wykonywane na poszczególnych stanowiskach, wymagane na stanowiskach kompetencje i kwalifikacje, oczekiwane przez organizację cele i rezultaty pracy na stanowiskach. Misja, opisy stanowisk, wymagane kompetencje, itd. muszą pozostawać w zgodzie z celami organizacji, jakie planuje ona osiągnąć we wcześniej opisanych perspektywach: finansowej, rynkowej, procesów wewnętrznych, nauki i rozwoju.

Rozwój kompetencji nie jest jedynym możliwym obszarem rekomendacji, jaki może pojawić się w Planach Rozwojowych. Rekomendacje działań mogą również dotyczyć obszarów niezwiązanych z rozwojem kompetencji pracowników i mogą być np. związane z usprawnianiem procesów produkcyjnych, sprzedażowych czy zmianą struktury organizacyjnej.

Możliwe do wykorzystania narzędzia diagnostyczne: warsztaty - w celu zweryfikowania proponowanych rozwiązań, panele dyskusyjne, narzędzia kwestionariuszowe, inne adekwatne do przeprowadzenia diagnozy.

MINIMALNE WYMAGANIA dla DORADCÓW:

min. 10 opracowanych planów rozwoju/strategii przedsiębiorstwa w ciągu ostatnich 3 lat przed ogłoszeniem konkursu – konieczne referencje,
w przypadku projektów kierowanych do Przedsiębiorców działających w określonej branży, Doradcy powinni mieć doświadczenie w realizacji usług doradczych dla przedsiębiorstw działających w tej branży - min. 10 usług doradczych zrealizowanych w ciągu ostatnich 3 lat dla przedsiębiorców działających w branży, z którego mają pochodzić przedsiębiorcy objęci wsparciem projektowym.

Pierwsze wymaganie musi być spełnione przez każdego Doradcę zatrudnionego w projekcie.

W projektach kierowanych do przedsiębiorstw działających w danej branży, przynajmniej jeden Doradca udzielający wsparcia Przedsiębiorcy musi mieć doświadczenie branżowe (2 kryterium).

Zarówno referencje jak i CV proponowanych doradców powinny potwierdzać, że ich zatrudnienie w projekcie daje rękojmię świadczenia wysokiej jakości usług. Oceniając propozycje doradców, PARP będzie się kierować powyższym kryterium.

Referencje powinny zawierać:

jednoznaczne wskazanie osoby, której dotyczą (imię i nazwisko);
dane firmy, która wydaje referencje;
zakres usługi, której referencje dotyczą oraz opinię na jej temat;
dane kontaktowe do podmiotu wydającego referencje (wraz z osobą kontaktową).

Osobno doradca powinien wyrazić na piśmie zgodę na przetwarzanie swoich danych osobowych przez PARP.

Doradcy będą dokumentowali swój czas pracy (w oparciu o godzinę zegarową doradztwa) w kartach pracy doradców. Praca Doradcy musi opierać się przede wszystkim o metody warsztatowe, nie może mieć charakteru pracy tylko na dokumentach. Rekomenduje się, aby doradztwo świadczone dla Przedsiębiorcy było dostarczane przez więcej niż jednego Doradcę.

OCZEKIWANE PRODUKTY:

Zawarte umowy z przedsiębiorstwami na świadczenie usług: analizy potrzeb, przygotowanie planu rozwoju i doradztwo w zakresie jego wdrożenia. Wzór umowy jest przekazywany PARP do akceptacji, najpóźniej 10 dni roboczych przed planowanym podpisaniem pierwszej umowy.

Minimalny zakres umowy: zakres i sposób realizacji usługi; czas trwania usługi; harmonogram realizacji usługi i termin wykonania; koszt usługi, ze wskazaniem udziału środków publicznych (pomoc de minimis lub publiczna) oraz wkładu własnego; osoby do kontaktu ze strony przedsiębiorcy odpowiadające za dostarczenie informacji oraz kanały komunikacji z podaniem adresów e-mail, telefonów; osoby z zarządu przedsiębiorcy lub właściciela, do których powinna trafiać do wiadomości korespondencja związana z procesem świadczenia usługi; potwierdzenie przez przedsiębiorcę przyjęcia informacji o przetwarzaniu jego danych osobowych; zapis będący oświadczeniem o zapewnieniu poufności odnośnie do wszystkich danych przekazywanych przez przedsiębiorcę w procesie świadczenia usługi; zapis o możliwości przeprowadzania działań kontrolnych i ewaluacyjnych zakresu i produktów usługi doradczej.

Minimalne wymagania względem doradców świadczących usługi analizy potrzeb i planów rozwoju oraz ich CV wraz z referencjami potwierdzającymi wykonanie usług planów rozwoju/strategii przedsiębiorstwa są przekazywane PARP do akceptacji, najpóźniej 10 dni roboczych przed planowanym rozpoczęciem doradztwa.

Wynikiem przeprowadzonych działań powinien być opis aktualnej sytuacji przedsiębiorstwa oraz opis sytuacji pożądanej. Różnica między tymi dwoma stanami (pożądanym a faktycznym) będzie luką, a zadaniem projektodawcy będzie wypracowanie recepty na jej zmniejszenie i przygotowanie Przedsiębiorcy do wdrożenia zmian.

Efektem prac będzie Plan Rozwojowy przedsiębiorstwa, a później doradztwo w zakresie jego wdrożenia.

W dokumencie powinny zostać zawarte cele Planu Rozwojowego wraz ze wskazówkami dla Przedsiębiorcy, jakie działania należy podjąć, aby je osiągnąć. Cele Planu Rozwojowego powinny być spójne z celami organizacji, a ich osiągnięcie przyczyniać się do osiągnięcia celów organizacji. Opis zalecanych działań powinien zawierać informacje o potrzebnych zasobach do ich wdrożenia: finansowych, ludzkich i rzeczowych. Konieczne jest również zawarcie harmonogramu podejmowania działań, bez określania kolejnych dat, ale z określeniem czasu koniecznego na przeprowadzenie działań i ich sekwencji.

Informacje o działaniach rozwojowych powinny zawierać konkretne dane o usługach , które powinny zostać zakontraktowane. Informacje te powinny zawierać minimalne parametry tych usług (w tym identyfikacja celów, zakresu tematycznego, optymalnych form realizacji usług, czasu niezbędnego do osiągnięcia zakładanych celów) oraz informacje o ich potencjalnych dostawcach (na podstawie analizy dostępności usług rozwojowych z perspektywy przygotowanego Planu Rozwojowego dla Przedsiębiorcy. Analiza powinna zostać dokonana w oparciu o dane dostępne zarówno w Rejestrze Usług Rozwojowych, jak i poza nim).

Doradztwo w zakresie wdrożenia będzie mogło obejmować także takie działania jak przekazanie wiedzy niezbędnej do samodzielnego posługiwania się Planem Rozwojowym i wdrożenia wynikających z niego zaleceń.

Na potrzeby wsparcia przedsiębiorstwa projektodawca będzie identyfikował możliwości zakontraktowania usług, które zaspokoją m.in. potrzeby edukacyjne przedsiębiorstwa. Identyfikacja powinna dotyczyć rynku, na którym Przedsiębiorca funkcjonuje a instytucje, które potencjalnie mogą dostarczyć potrzebnej usługi będą gotowe dostarczyć ją w akceptowalnej przez Przedsiębiorcę lokalizacji, tj. dojazd na miejsce realizacji usługi nie będzie barierą dla Przedsiębiorcy do udziału w usłudze lub delegowaniu na nią pracowników.

OCZEKIWANE PRODUKTY:

Plany Rozwojowe zawierające m. in. charakterystykę przedsiębiorstwa, analizę strategiczną firmy oraz Plan Rozwojowy wraz z rekomendowanymi działaniami, w tym z wykorzystaniem PSF. Plany Rozwojowe, po zapoznaniu się i podpisaniu przez przedsiębiorcę, są przekazywane do PARP wraz z wnioskami o płatność.
Analiza dostępności usług rozwojowych z perspektywy przygotowanego Planu Rozwojowego dla przedsiębiorcy. Analizy będą także służyły agregacji danych o dostępności usług rozwojowych dla grupy docelowej projektu.

Na podstawie analiz potrzeb rozwojowych w przedsiębiorstwach objętych wsparciem w projekcie, wnioskodawca będzie miał obowiązek dokonać agregacji potrzeb edukacyjnych na poziomie projektu. Zagregowane dane będą przekazywane do PARP, która w miarę możliwości, biorąc pod uwagę jakość otrzymanych danych oraz spójność informacji między projektami będzie je agregować na poziomie całego wsparcia. Tak zagregowane dane będą wykorzystywane do realizacji innych projektów (np. projekt dotyczący utworzenia rad sektorowych) oraz będą udostępniane beneficjentom niniejszego działania.

W celu zachowania jak największej spójności w kategoryzowaniu potrzeb, zidentyfikowane potrzeby należy przyporządkować do poniższych podkategorii z portalu „Inwestycja w kadry”:

Administracja i organizacje

Administracja publiczna

Administracja rządowa

Administracja samorządowa

Fundacje

Ochrona informacji niejawnych

Organizacje pozarządowe ( NGO)

Organizacje pożytku publicznego

Partnerstwa lokalne

Pomoc społeczna

Pracownik biurowy

Spółdzielnie socjalne

Wolontariat

Związki Zawodowe

Architektura

Architektura i urbanistyka

Architektura krajobrazu

Architektura wnętrz

Budownictwo

Artystyczne

Arteterapia

bukieciarstwo/florystyka

Film i fotografia

Florystyka

Modelarstwo

Muzealnictwo

Muzyczne

Plastyczne

Projektowanie

Projektowanie ogrodów

Projektowanie wnętrz

Relaksacyjne

Rękodzieło

Rozrywka

Taneczne

Teatralne

Terapia zajęciowa

Edukacja

Doradztwo zawodowe i personalne

Dydaktyka języka angielskiego

Edukacja dorosłych

Edukacja informatyczna w szkole

Edukacja osób niedostosowanych

Edukacja przedszkolna + język

Edukacja wczesnoszkolna + język

Gerontologia

Interwencja kryzysowa

Logopedia

Nauczanie początkowe

Neurodydaktyka

Neuropedagogika

Oligofrenopedagogika

Pedagogika opiekuńczo-wychow.

Pedagogika specjalna

Przygotowanie pedagogiczne

Resocjalizacja

Socjoterapia

Terapia

Wychowanie przedszkolne

Zarządzanie oświatą

Ekologia

Edukacja ekologiczna

Inżynieria środowiska

Monter urządzeń energii odnawial

Ochrona środowiska

Ekonomia

Ekonomia społeczna

Ekonomika mediów

Ekonomika przedsiębiorstw

Inform. przestrzenne w ekonomii

Księgowość MŚP

Operacje bankowe

Przedsiębiorczość

Wycena w obrocie nieruchomościami

Filologia

Arabistyka

Filologia angielska

Filologia germańska

Filologia orientalna

Filologia skandynawska

Iberystyka

Tłumaczenia specjalistyczne

Finanse

Analiza finansowa

Audyt

Bankowość

Bankowość komercyjna

Bankowość spółdzielcza

Controlling

Doradztwo bankowe

Ekonomia

Ekonomia społeczna

Finanse osobiste

Finanse przedsiębiorstw

Giełda Papierów Wartościowych

Inwestycje

Kasjer walutowy

Kontrola i płace

Księgowość

Podatki

Podatki i polityka podatkowa

Pozyskiwanie śr. inwestycyjnych

Rachunkowość

Ryzyko walutowe

Ubezpieczenia

Windykacja

Zamówienia publiczne

Handel

Handel elektroniczny

Handel międzynarodowy

Obrót towarowy

Prawo spółek i transakcje handlo

Zarządzanie małą i średnią firmą

Informatyka

Administracja IT

Administrator Sieci Komputerowyc

Administrator systemu

Aplikacje biurowe

Aplikacje do zarządzania

Bazy danych i Business Intellige

Bezpieczeństwo

Bezpieczeństwo systemów teleinfo

Certyfikaty

E-learning

Grafika Komputerowa

Internet

Internetowe aplikacje bazodanowe

Inżynieria oprogramowania

Inżynieria syst. przetw. w chmur

Kryptografia

Microsoft Office

Modelowanie i animacja 3D

Obsługa komputera

Procesy biznesowe

Produkcja gier wideo

Programowanie

Projektowanie graficzne

Projektowanie stron internetowych

Projektowanie stron www

System i sieci teleinformatyczne

Systemy komputerowe

Techniki komunikacyjno-informac.

Zarządzanie projektami infor

Inne

Agroturystyka

Architektura

Archiwistyka

Bibliotekoznawstwo

Dokumentalistyka

Działalność gospodarcza

Dziennikarstwo

E-learning

Hydrografika

Komercjalizacja badań

Kurator sądowy

Nieruchomości

Ogrodnictwo

Ogrodnik

Opiekun

Pedagogika

Pilarz

Profilaktyka

Redakcja tekstów

Rolnictwo

Służby porządkowe

Sport

Sprzątanie i utrzym. czystości

Taniec

Towaroznawstwo Zielarskie

Treser psów

Turystyka

Własność przemysłowa

Wychowanie fizyczne

Języki

Angielski

Angielski i Niemiecki

Arabski

Baskijski

Braila

Bułgarski

Chiński

Czeski

Fiński

Francuski

Grecki

Hindi

Hiszpański

Japoński

Koreański

Łacina

Migowy

Niderlandzki

Niemiecki

Norweski

Polski

Portugalski

Rosyjski

Suahili

Szwedzki

Tłumaczenia

Ukraiński

Węgierski

Włoski

Kosmetologia

Kosmetologia estetyczna

Kosmetyki i wyroby chemii gospod

Masaż i fizjoterapia

Podologia

Produkty farmaceutyczne

SPA&Wellness

Zarządzanie salonem kosmetycznym

Logistyka

Dystrybucja

Logistyka Biznesu

Logistyka handlu i dystrybucji

Magazynowanie

Produkcja

Spedycja

Transport

Zarządz. procesami logistycznymi

Zarządzanie jakością

Zarządzanie jakością w logistyce

Zarządzanie kosztami zakupów

Marketing

Analizy marketingowe

Badania ankietowe

Badania i ankiety

CSR

e-commerce

Internetowy

Kultury

Marketing i reklama

Marketing usług

Medialny

Obsługa klienta

Organizacja eventów

Perswazja

Plan marketingowy

Profesjonalny handlowiec

Prognoza i plan sprzedaży

Public relations

Reklama

Techniki sprzedaży

Telemarketing

Zarządzanie i marketing

Zarządzanie i obsługa reklamacji

Zarządzanie sprzedażą

Medycyna

Administracja farmaceutyczna

Administracja przychodni

Alergologia

Analiza medyczna

Anestezjologia

Choroby wewnętrzne

Dermatologia

Diagnostyka laboratoryjna

Endokrynologia

Farmacja

Farmakologia

Fizjoterapia

Fizykoterapia

Genetyka

Ginekologia

Hematologia

Interna

Kardiologia

Lekarz domowy

Logopeda

Medycyna estetyczna

Medycyna naturalna

Medycyna niekonwencjonalna

Medycyna pracy

Medycyna ratunkowa

Medycyna sądowa

Medycyna Sportowa

Neurologia

Onkologia

Opieka medyczna

Optyka

Ortopedia

Pediatria

Pielęgniarstwo

Pielęgniarstwo i położnictwo

Pierwsza pomoc przedlekarska

Położnictwo

Pomoc medyczna

Profilaktyka i terapia uzależnień

Protetyka

Psychiatria

Psychologia i psychiatria

Radiologia

Ratownictwo medyczne

Rehabilitacja

Stomatologia

Urologia

Weterynaria

Zdrowie publiczne

Żywienie

Motoryzacja

ADR

Blacharstwo

Diagnostyka samochodowa

Doskonalenie technik jazdy

Ekonomia transportu

Kierowanie Ruchem Drogowym

Kurs na egzaminatora prawa jazdy

Kurs na instruktora prawa jazdy

Kurs na taksówkarza

Kurs prawa jazdy kat.A

Kurs prawa jazdy kat.A1

Kurs prawa jazdy kat.B

Kurs prawa jazdy kat.B+E

Kurs prawa jazdy kat.B1

Kurs prawa jazdy kat.C

Kurs prawa jazdy kat.C+E

Kurs prawa jazdy kat.C1

Kurs prawa jazdy kat.C1+E

Kurs prawa jazdy kat.D

Kurs prawa jazdy kat.D+E

Kurs prawa jazdy kat.D1

Kurs prawa jazdy kat.D1+E

Kurs prawa jazdy kat.T

Kwalifikacja wstępna

Lakiernictwo

Operator koparko-ładowarki

Przewóz rzeczy

Szkolenia okresowe

Transport Krajowy i Międzynarod.

Wulkanizator

Nauki humanistyczne

Archeologia

Bibliotekarstwo

Biblistyka

Etyka

Historia

Historia sztuki

Kulturoznawstwo

Muzykologia

Pedagogika

Religioznawstwo

Teologia

Nauki przyrodnicze

Astronomia

Biologia

Biotechnologia

Geodezja

Geografia

Geologia

Zarządzanie środowiskiem

Nauki ścisłe

Biotechnologia

Chemia

Fizyka

Matematyka

Organizacja

Analiza danych, statystyka

Bezpieczeństwo i higiena pracy

Sekretariat i recepcja

Systemy zarządzania (ISO)

Wsparcie procesów adaptacyjnych

Zarządzanie projektem

Zarządzanie przedsiębiorstwem

Zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie zmianą

Politologia

Administracja publiczna

Dyplomacja

Europejska polityka społeczna

Marketing polityczny

Polityka samorządowa i regionaln

Wiedza o społeczeństwie

Współczesne stos. międzynarodowe

Prawo

Poradnictwo prawne

Prawo administracyjne

Prawo autorskie

Prawo budowlane

Prawo celne

Prawo cywilne

Prawo dyplomatyczne

Prawo handlowe

Prawo karne

Prawo konsumenckie

Prawo międzynarodowe

Prawo ochrony środowiska

Prawo ogólne

Prawo pracy

Prawo Unii Europejskiej

Rady nadzorcze

Prawo i administracja

Administracja europejska

Administracja gospodarcza

Administracja publiczna

Egzekucja administracyjna

Handel elektron.(e-commerce law)

Karnistyka

Negocjacje i mediacje sądowe

Ochrona informacji niejawnych

Ochrona własności intelektualnej

Prawo biznesu

Prawo finansowe i finansów publ.

Prawo międzynarodowe

Prawo obrotu nieruchomościami

Prawo podatkowe

Prawo pracy i ubezp. społecz.

Prawo rynku kapitałowego

Prawo spadkowe i rodzinne

Prawo spółek handlowych

Prawo zamówień publicznych

Psychologia

Internetu i komunikacji

Mediacje i negocjacje

Neurokognitywistyka

Neuropsychologia kliniczna

Oligofrenopedagogika

Pedagogika

Pomoc psychologiczna

Praca z trudnym dzieckiem

Psychologia biznesu

Psychologia kliniczna

Psychologia mediów

Psychologia społeczna

Psychologia sportu

Psychologia transportu

Psychologia żywienia

Psychoterapia

Rozwój osobisty

Sądowo - penitencjarna

Seksuologia kliniczna i sądowa

Socjoterapia

Szkolenia i coaching

Zdrowia i psychoterapia

Zoopsychologia

Rolnictwo

Agrobiologia

Agroekonomia

Agroturystyka

Leśnictwo

Mechanizacja

Ochrona roślin

Ogrodnictwo

Rolnictwo ekologiczne

Rybactwo

Żywność

Służby mundurowe

Administracja bezp. informacji

Bezpieczeństwo cywilne

Bezpieczeństwo i higieny pracy

Bezpieczeństwo narodowe

Bezpieczeństwo publiczne

Bezpieczeństwo samorządu teryto.

Ochrona osób i mienia

Ochrona penitencjarna

Socjologia

Diagnoza społeczna

Doradztwo zawodowe

Komunikacja społeczna

Praca socjalna

Socjologia empiryczna

Socjologia komunikacji społeczne

Socjologia kultury i komunikowan

Socjologia problemów

Socjologia profilaktyki społeczn

Socjologia rodziny

Socjologia rozwoju regionalnego

Szkolnictwo

Andragogika

dla Gimnazjum i Liceum

dla Kadry Pedagogicznej

dla Przedszkolaków

dla Szkół Policealnych

Gimnastyka

Integracja młodzieży

Kolonie i obozy

Koła naukowe

Konsultacje metodyczne

Kwalifikacje zawodowe

Praktyka zawodowa

Prawo w szkolnictwie

Usługi edukacyjne

Warsztat pracy nauczyciela

Zajęcia dodatkowe

Zajęcia wyrównawcze

Techniczne

Automatyka i robotyka

Biotechnologia

Budownictwo

Chemia

Elektronika

Elektrotechnika

Elektryka

Energetyka

Fizyka techniczna

Gazownictwo

Geodezja i kartografia

Gospodarka odpadami

Hydraulika

Informatyka stosowana w technice

Inżynieria

Inżynieria produkcji

Inżynieria środowiska

Mechanika

Mechanika i budowa maszyn

Mechatronika

Metalurgia

Ochrona środowiska

Papiernictwo i poligrafia

Spawalnictwo

Spawanie

Szkolenia metrologiczne

Techn.- informat. z matematyką

Technika komputerowa

Technika z informatyką

Technologia chemiczna

Technologia drewna

Telekomunikacja

Towaroznawstwo

Walidacja

Włókiennictwo

Tematyka unijna

Ewaluacja i monitoring

Pozyskiwanie środków unijnych

Promocja projektu unijnego

Rozliczanie projektu unijnego

Zarządzanie projektem unijnym

Turystyka

Hotelarstwo

Marketing usług turystycznych

Obsługa ruchu turystycznego

Organizacja usług turystycznych

Umiejętności osobiste

Asertywność

Autoprezentacja

Coaching

Efektywność osobista

Emisja głosu

Etyka,etykieta,netykieta

Indywidualny Plan Działania

Integracja społeczna

Komunikacja

Kreatywność

NLP

Praca z trudnym klientem

Rozwiązywanie konfliktów

Samoobrona

Szybkie czytanie

Trening interpersonalny

Umiejętności menedżerskie

Umiejętności rodzicielskie

Walka ze stresem

Warsztaty trenerskie

Work-Life Balance

Zarządzanie czasem

zarządzanie karierą

Zarządz. zas. ludzkimi

Aktywizacja zawodowa

Doradztwo zawodowe

Kadry i płace

Negocjacje i mediacje

Okresowa ocena pracowników

Optymalizacja zatrudnienia

Praca w zespole

Przywództwo

Rekrutacja i selekcja personelu

Systemy motywacyjne

Zarządzanie równościowe

Zarządzanie zespołem

Zarządzanie

Administracja publiczna

Audyt

BHP

E-biznes

MBA

Monitoring i ewaluacja projektów

Zarzadzanie projektami badawczymi

Zarządz. projekt. i fundusz.UE

Zarządzanie bezpieczeństwem

Zarządzanie i Przedsiębiorczość

Zarządzanie jakością

Zarządzanie nieruchomościami

Zarządzanie projektem

Zarządzanie systemami informacyj

Zarządzanie sytuacją kryzysową

Zarządzanie środowiskowe

Zarządzanie w sporcie

Zarządzanie wartością firmy

Zarządzanie ZOZami

Zasobami ludzkimi

Zawodowe

Alpakoterapeuta

Automatyka i robotyka

Badania nieniszczące

Brukarz

Bukieciarz-florysta

Czeladnik w zawodzie

Fliziarz

Gastronomia-żywność

Górnictwo

Inne

Inseminacja bydła

Instruktor lotnictwa

Kolejowe

Konsultant ślubny

Krawiec

Kynoterapeuta

Lotnictwo

Magazynier-akwizytor

Mistrz w zawodzie

Obsługa kas drukarek fiskalnych

Ochrona osób i mienia

Operator

opiekun osoby starszej

opiekun osoby starszej i niepełn

Opiekunka w żłobku lub klubie

Produkcja i dystrybucja żywności

Przygotowanie do stażu

Służby mundurowe

Sprzedawca

Stolarz budowlany

Technik robót wykończeniowych

Treser psów

Turystyka i hotelarstwo

Usługi remontowe

Zdrowie i Uroda

Dieta

Fitness

Fryzjerstwo

Grooming

Kosmetyka

Makijaż

Manicure i pedicure

Masaż

Piercing i Tatuaż

podstawy żywienia/estetyka stołu

Rekreacja ruchowa

Stylizacja

W przypadku, gdy usługa mieści się w kilku podkategoriach należy przyporządkować ją do wszystkich pasujących. Jeśli nie ma takiej kategorii/podkategorii należy dopisać nową kategorię/podkategorię wraz z krótkim opisem, jakiego rodzaju usługi powinna ona zawierać. Nowa kategoria/podkategoria po analizie może zostać przez PARP dodana do spisu kategorii/podkategorii.

OCZEKIWANE PRODUKTY:

Zagregowana informacja o potrzebach rozwojowych przedsiębiorstw, którym udzielono wsparcia w projekcie jest przekazywana do PARP dwa razy w trakcie trwania projektu:

wraz z wnioskiem o płatność składanym po upływie połowy okresu jego realizacji,
na zakończenie projektu wraz z końcowym wnioskiem o płatność, za cały okres realizacji projektu.

W trakcie przygotowywania Planów Rozwojowych Doradca będzie identyfikował usługi edukacyjne, które przyczynią się do osiągnięcia założonych rezultatów Planu Rozwojowego. Na podstawie tej pracy zostanie przygotowana również analiza dostępności usług dla MMSP.

Analiza powinna uwzględniać ich dostępność lub brak dostępności w RUR, tj. analiza nie powinna ograniczać się tylko do usług zarejestrowanych w RUR i powinna dostarczyć informacji o tym, czy usługi poszukiwane przez Przedsiębiorców są dostępne na rynku, ale w RUR nie są dostępne. Powinna też dawać odpowiedź na pytanie dlaczego tej usługi nie ma w RUR. Podobnie, jeśli usługa w ogóle nie jest dostępna na rynku, to analiza także powinna dawać odpowiedź na pytanie „dlaczego”.

Analiza powinna dotyczyć obszaru lub grupy docelowej projektu. Szersza analiza powinna bazować na tych mniejszych, przygotowanych dla poszczególnych przedsiębiorstw. Oznacza to, że szersza analiza będzie agregować te mniejsze analizy i będzie niejako ich podsumowaniem i generalizacją. W ogólnej analizie także należy zwrócić uwagę na dostępność usług dla przedsiębiorców. Szczególnie należy podkreślić sytuacje, kiedy usług nie ma w RUR, a są na rynku.

OCZEKIWANE PRODUKTY:

Ogólna analiza dostępności usług w RUR/poza RUR – przekazywana do PARP dwa razy w trakcie trwania projektu:
1. wraz z wnioskiem o płatność składanym po upływie połowy okresu jego realizacji,
2. na zakończenie projektu wraz z końcowym wnioskiem o płatność, za cały okres realizacji projektu.

Upowszechnianie wiedzy o zdiagnozowanych potrzebach może przyjmować dowolne, adekwatne do skali i zasięgu projektu rodzaje działań. Powinno ono dotyczyć informowania odpowiednich interesariuszy o tym, jakie potrzeby rozwojowe przedsiębiorstw zostały zidentyfikowane w projekcie. Projektodawca w tym działaniu powinien wykorzystać zagregowane analizy potrzeb rozwojowych.

Wśród potencjalnych interesariuszy należy szczególnie wymienić instytucje odpowiedzialne za wdrażanie PSF (m. in. Instytucje Zarządzające Regionalnymi Programami Operacyjnymi, w których przewidziano PSF) oraz Rady Sektorowe (o ile zostaną powołane w danym sektorze).

OCZEKIWANE PRODUKTY:

Raport o podjętych działaniach upowszechniających i wdrożeniowych, przekazywany PARP wraz z wnioskiem końcowym o płatność. Na bieżąco informacje o działaniach upowszechniających, o ile zostały podjęte, powinny być opisywane w formularzu wniosku o płatność.

W przypadku zidentyfikowania luk w dostępności usług rozwojowych dla przedsiębiorstw Beneficjent powinien podjąć działania interwencyjne zmierzające do zniwelowania zidentyfikowanych luk. Takimi działaniami może być opracowanie programu usługi rozwojowej wspólnie z przedstawicielami przedsiębiorstw zainteresowanych udziałem w takiej usłudze i instytucją edukacyjną. Może to być również współpraca z Radą Sektorową (o ile została powołana w branży) i zainteresowanie jej podjęciem działań w kierunku zaspokojenia zidentyfikowanych potrzeb przedsiębiorstw.

OCZEKIWANE PRODUKTY:

O ile działania interwencyjne zostaną podjęte, informacja o nich powinna zostać przedstawiona w bieżącym wniosku o płatność.

Biorąc pod uwagę dostępną alokację i konieczność wniesienia wkładu prywatnego w wysokości min. 10% wartości projektu, dostępny budżet na wsparcie przedsiębiorców w konkursie wynosi 44,44 mln zł. Oznacza to, że średnio na 1 przedsiębiorcę przypada kwota około 16,8 tys. zł.

Załącznik 12 do Regulaminu konkursu - Minimalny wzór Planu Rozwojowego dla mikro i małych Przedsiębiorców zatrudniających do 25 pracowników^⁴

Plan Rozwojowy

<nazwa Przedsiębiorcy>

dotyczy mikro i małych Przedsiębiorców zatrudniających

DO 25 PRACOWNIKÓW

<Miejscowość>, <Data>

Spis treści

Dane podstawowe Przedsiębiorcy

Nazwa Przedsiębiorcy:

<nazwa Przedsiębiorcy>

Okres realizacji:

od <MM>.20XX do <MM>.20XX

Dane podstawowe Wykonawcy Planu Rozwojowego

Nazwa Wykonawcy PR:	<nazwa Wykonawcy>
Osoba odpowiedzialna za końcowy kształt PR po stronie Przedsiębiorcy	<imię i nazwisko>
Telefon: <nr tel.>	E-mail: <adres>
Osoba odpowiedzialna za końcowy kształt PR po stronie Wykonawcy	<imię i nazwisko głównego Doradcy>
Telefon: <nr tel.>	E-mail: <adres>

Kalendarz wsparcia Przedsiębiorcy

Data:	Ogólny opis udzielonego wsparcia	Czas poświęcony na wsparcie w godzinach

Analiza przedsiębiorstwa w minimum dwóch perspektywach pod kątem zdiagnozowania potrzeb rozwojowych

Ogólny opis Przedsiębiorcy

Czego oczekiwać od Doradcy:

W trakcie opracowywania Planu Rozwojowegou doradca będzie wykorzystywał dane i dokumenty udostępniane przez Przedsiębiorcę, wywiady/warsztaty z kadrą zarządzającą/kluczowym personelem przedsiębiorstwa, informacje pochodzące z publicznie dostępnych źródeł, np. internet, prasa, rejestry publiczne

Charakterystyka przedsiębiorcy będzie dotyczyć co najmniej 2 z 4 perspektyw:

obowiązkowo infrastruktury (nauki i rozwoju) (np. jakie firma posiada zasoby fizyczne, a jakie kadrowe, jaki jest zysk na 1 zatrudnionego, czy pracownicy są usatysfakcjonowani z wykonywanej pracy, czy posiadają wymagane kwalifikacje/kompetencje, jaka jest fluktuacja, ile firma wydaje na rozwój pracowników, jakie są koszty absencji)

oraz co najmniej jednej z trzech następujących perspektyw:

finansowej (na podstawie dokumentów finansowych zostanie wyliczonych kilka podstawowych wskaźników, które w sposób ogólny przedstawią sytuację finansową firmy),
rynku (np. co firma sprzedaje, kto kupuje jej produkty/usługi, jaka jest wartość rynku, oczekiwania klientów, jakich firma ma dostawców, kto jest jej konkurentem, jaką ma pozycję na rynku, czym wygrywa, a w czym przegrywa),
procesów wewnętrznych (np. jaki jest czas wysłania towaru od przyjęcia zamówienia, jak długo realizuje usługę, ile ma nowości w swojej ofercie, ile czasu zajmuje wprowadzenie nowości, ile trwa obsługa jednego klienta, ile trwa obsługa reklamacji, czy coś może być objęte systemem IT, jakie jest otoczenie prawne wpływające na prowadzoną działalność i czy procesy wewnętrzne są z nim zgodne).

Perspektywa finansowa

Czego oczekiwać od Doradcy:

Narzędzia: dokumenty finansowo-księgowe, wywiady/warsztaty z kadrą zarządzającą/kluczowym personelem przedsiębiorstwa

W niniejszym podrozdziale Doradca przedstawi analizę finansową działalności Przedsiębiorcy. Celem analizy jest określenie rozmiaru prowadzonej działalności oraz wskazania skutków finansowych głównych działań podjętych przez Przedsiębiorcę. W celu optymalizacji czasu, który jest niezbędny do przygotowania analizy finansowej, Doradca powinien posługiwać się narzędziami informatycznymi, które w sposób automatyczny z danych finansowych Przedsiębiorcy wyliczą kluczowe wskaźniki oraz w miarę dostępnych możliwości porówna je ze wskaźnikami innych przedsiębiorstw z branży Przedsiębiorcy. Wnioski z analizy finansowej zostaną wykorzystane do rekomendowania działań naprawczych/rozwojowych w przedsiębiorstwie.

Podchodząc do analizy finansowej doradca weźmie pod uwagę sytuację przedsiębiorstwa i sposób prowadzenia przez firmę księgowości. W niektórych przypadkach (jak np. prowadzenie jedynie ewidencji przychodów) nie będzie możliwości przeprowadzenia pełnej analizy finansowej. W takiej sytuacji Doradca może odstąpić od badania Perspektywy finansowej, co zostanie zaznaczone w Planie Rozwojowym.

Doradca przeanalizuje wielkości finansowe pozwalające określić rozmiar działalności oraz jej ogólną rentowność. W niniejszej sekcji analiza obejmie w szczególności:

Przychody ze sprzedaży – Określenie tempa rozwoju przedsiębiorstwa. Zmiany wartości przychodów ze sprzedaży należy porównać z inflacją w analizowanym okresie w celu identyfikacji, czy popyt na produkty przedsiębiorcy rośnie, czy maleje.
Rentowność – określenie czy firma jest zyskowna (rentowność sprzedaży netto = (zysk netto / sprzedaż netto) * 100%). Każda wartość tego wskaźnika powyżej zera jest dopuszczalna, gdyż wskazuje, że przedsiębiorstwo przynosi zysk.
Płynność finansowa - wskaźnik bieżącej płynności = aktywa bieżące / bieżące zobowiązania. Spadek wskaźnika poniżej 1.5 powinno być traktowane jako sygnał alarmowy.
Suma bilansowa – określenie wielkości prowadzonej działalności
Kapitał własny – określenie wielkości kapitału zaangażowanego w działalność firmy
Udział kapitału obcego w aktywach firmy (wskaźnik ogólnego zadłużenia = zobowiązania ogółem / suma aktywów). Jeżeli wskaźnik jest mniejszy niż 0,5 większość majątku spółki jest finansowane z kapitałów własnych. Jeżeli stosunek jest większy niż 0,5 większość majątku spółki jest finansowane długiem. Im wyższa wartość wskaźnika tym wyższe ryzyko utraty przez przedsiębiorstwo zdolności do spłaty długów (płynności).

Wnioski

Czego oczekiwać od Doradcy:

Na podstawie powyższego zestawu danych, Doradca w niniejszej sekcji określi podstawowe trendy rozwojowe firmy oraz wskaże ich przyczyny i źródła. Analiza Doradcy uwzględni ewentualne punkty zwrotne w działalności Przedsiębiorcy, jeśli miały one miejsce w badanym okresie, oraz ich przyczyny i skutki.

Perspektywa rynku
1. Asortyment wyrobów i usług

Czego oczekiwać od Doradcy:

Narzędzia: analiza dokumentacji przedsiębiorcy, wywiady/warsztaty z kadrą zarządzającą/kluczowym personelem przedsiębiorstwa,, informacje pochodzące z publicznie dostępnych źródeł, np. internet, prasa, rejestry publiczne

Doradca zinwentaryzuje i scharakteryzuje aktualną ofertę rynkową Przedsiębiorcy oraz przedstawi strukturę przychodów lub marż generowanych przez poszczególne grupy asortymentowe lub obszary działalności Przedsiębiorcy.

Wnioski

Czego oczekiwać od Doradcy:

Na podstawie wywiadów i analizy danych sprzedażowych Przedsiębiorcy, Doradca opracuje kluczowe wnioski nt. asortymentu Przedsiębiorcy, w tym oceni zbilansowanie i potencjał rozwojowy jego portfela produktów/usług. Wnioski mogą dotyczyć np. dominującego udziału pojedynczej grupy asortymentowej w łącznej marży operacyjnej Przedsiębiorcy, lub niskiej albo ujemnej rentowności niektórych obszarów działalności,
i związanego z tym ryzyka dla Przedsiębiorcy.

Rynki zbytu wyrobów i usług, klienci, dostawcy, konkurencja

Czego oczekiwać od Doradcy:

Narzędzia: analiza dokumentacji przedsiębiorcy, wywiady/warsztaty z kadrą zarządzającą/kluczowym personelem przedsiębiorstwa,, informacje pochodzące z publicznie dostępnych źródeł, np. internet, prasa, rejestry publiczne

Doradca scharakteryzuje główne rynki zbytu firmy (rynki geograficzne lub rynki rozumiane jako segmenty klientów) oraz kanały dystrybucji Przedsiębiorcy, w tym przedstawi strukturę przychodów / marż ze sprzedaży firmy w podziale na rynki / kanały dystrybucji.

Doradca przedstawi także syntetyczne informacje o branży, w której działa Przedsiębiorca, ze szczególnym uwzględnieniem kluczowych trendów istotnych dla tej branży (stanowiących szansę lub zagrożenie dla przedsiębiorstw działających w branży).

Doradca wskaże i scharakteryzuje główne kategorie konkurentów lub poszczególnych głównych konkurentów bezpośrednio rywalizujących na rynku z Przedsiębiorcą, oraz omówi kluczowe mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia związane zarówno z obecnymi, jak i potencjalnymi konkurentami Przedsiębiorcy.

Wnioski

Czego oczekiwać od Doradcy:

Doradca opracuje kluczowe wnioski nt. rynków zbytu, kanałów dystrybucji Przedsiębiorcy oraz konkurencji, w tym oceni efektywność i zasadność wykorzystywania poszczególnych z nich. Wnioski mogą dotyczyć np. zmian ważności poszczególnych segmentów klientów, uzależnienia od pojedynczego rynku, nieproduktywnej konkurencji między kanałami dystrybucji, lub niskich marż uzyskiwanych w niektórych kanałach dystrybucji, i związanego z tymi czynnikami ryzyka dla Przedsiębiorcy. Doradca wskaże szanse i zagrożenia związane zarówno z obecnymi, jak i potencjalnymi konkurentami Przedsiębiorcy

Perspektywa infrastruktury – nauki i rozwoju

Czego oczekiwać od Doradcy:

Narzędzia: kwestionariusze ankietowe, wywiady, warsztaty, grupy focusowe, analiza dokumentacji przedsiębiorcy np. wyników oceny okresowej, planów szkoleniowych itp.

Doradca opracuje rozdziały poświęcone analizie organizacji i zasobów Przedsiębiorcy. Doradca może przeprowadzi

badania ankietowe wśród ogółu pracowników Przedsiębiorcy z wykorzystaniem niektórych Narzędzi Pomiaru Wartości Kapitału Ludzkiego (NKL) - http://nkl.parp.gov.pl/.

Zasoby ludzkie <sekcja obowiązkowa >

Czego oczekiwać od Doradcy:

Doradca przeprowadzi analizę zasobów ludzkich Przedsiębiorcy, z uwzględnieniem pracowników sezonowych, osób wynajmowanych od innych podmiotów (leasing pracowniczy) oraz pracujących w oparciu o umowy cywilnoprawne. Doradca omówi wielkość i dynamikę zasobów ludzkich (w ujęciu stanowisk i ekwiwalentów pełnego czasu pracy), i scharakteryzuje zasoby pod względem struktury typów stanowisk, wykształcenia, wieku
i stażu. Doradca przeanalizuje także:

Rotację
Dynamikę kosztów zatrudnienia
Mocne i słabe strony zarządzania zasobami ludzkimi, sposoby motywowania i przeprowadzania ocen pracowniczych, podnoszenia kompetencji pracowników, komunikacji wewnętrznej, itp. Opis powinien być dostosowany do wielkości firmy.

Doradca opisze wymagane na stanowiskach kompetencje pracownicze. W wyniku powstanie mapa kompetencji na stanowiskach.

Wnioski

Czego oczekiwać od Doradcy:

Doradca przedstawi główne wnioski z przeprowadzonej analizy zasobów ludzkich.. Na podstawie stworzonych map kompetencji Doradca określi luki kompetencyjne pracowników przedsiębiorcy i wskaże te, które w obecnej sytuacji są najważniejsze do zniwelowania, aby osiągnąć cele przedsiębiorstwa.

Zasoby finansowe

Czego oczekiwać od Doradcy:

Doradca scharakteryzuje aktualny stan aktywów finansowych Przedsiębiorcy oraz źródeł finansowania (w tym np. leasingu oraz dostępnych linii kredytowych). W razie potrzeby Doradca przeprowadzi pogłębioną analizę „problemowych” aktywów i/lub źródeł finansowania.

Wnioski

Czego oczekiwać od Doradcy:

Doradca sformułuje kluczowe wnioski z analizy zasobów finansowych, w tym w szczególności oceni zdolność Przedsiębiorcy do finansowania (1) bieżącej działalności, oraz (2) inwestycji rozwojowych (z uwzględnieniem możliwości pozyskania finansowania zewnętrznego przez Przedsiębiorcę).
Doradca zidentyfikuje także ryzyka i możliwości usprawnień związanych z zasobami finansowymi Przedsiębiorcy.

Zasoby rzeczowe <sekcja opcjonalna >

Czego oczekiwać od Doradcy:

Analiza zasobów rzeczowych dotyczy przedsiębiorstw, w których odgrywają one istotną rolę w działalności operacyjnej lub w osiąganiu przewagi konkurencyjnej(np. przedsiębiorstwa produkcyjne). Dlatego Doradca ustali z Przedsiębiorcą, czy należy ją przeprowadzić w jego przypadku.

W razie potrzeby przeanalizowania zasobów rzeczowych, Doradca scharakteryzuje aktualny stan rzeczowych środków trwałych Przedsiębiorcy, z uwzględnieniem środków dzierżawionych / w leasingu, oraz inwestycji w toku.

Wnioski

Czego oczekiwać od Doradcy:

Doradca sformułuje kluczowe wnioski z analizy zasobów rzeczowych, w szczególności – czy są one adekwatne do potrzeb Przedsiębiorcy, i jakie problemy ich dotyczą. Doradca wskaże także możliwości wprowadzenia usprawnień w tym obszarze.

Zasoby informatyczne <sekcja opcjonalna>

Czego oczekiwać od Doradcy:

Analiza zasobów istotnych zasobów informatycznych – np. posiadanego przez Przedsiębiorcę specjalistycznego oprogramowania i/lub baz danych – dotyczy przedsiębiorstw, w których odgrywają one istotną rolę
w działalności operacyjnej lub w osiąganiu przewagi konkurencyjnej. Dlatego Doradca ustali z Przedsiębiorcą, czy należy ją przeprowadzić w jego przypadku.

W razie potrzeby przeanalizowania zasobów informatycznych, Doradca zdiagnozuje zasoby informatyczne Przedsiębiorcy za pomocą macierzy portfela aplikacji (Ward i Peppard).

Wnioski

Czego oczekiwać od Doradcy:

Doradca wraz z przedsiębiorcą sformułuje kluczowe wnioski z analizy zasobów informatycznych, w szczególności – czy są one adekwatne do potrzeb Przedsiębiorcy, i jakie problemy ich dotyczą. Doradca wskaże także możliwości wprowadzenia usprawnień w tym obszarze.

Perspektywa procesów wewnętrznych i schemat organizacji

Czego oczekiwać od Doradcy:

Narzędzia: analiza dokumentacji przedsiębiorcy, wywiady/warsztaty z kadrą zarządzającą/kluczowym personelem przedsiębiorstwa

Ze względu na wielkość Przedsiębiorcy opis firmy w tej perspektywie powinien być dostosowany do jej specyfiki. W mikroprzedsiębiorstwach nie występują działy lub komórki organizacyjne, dlatego też opis powinien dotyczyć przede wszystkim głównych procesów, jakie zachodzą w organizacji z uwzględnieniem odpowiedzialności poszczególnych osób, uprawnień decyzyjnych. W tym kontekście powinny być opisywane poszczególne funkcje, ewentualnie stanowiska zajmowane przez zatrudnione osoby. Ważnym opisem perspektywy wewnętrznej będzie opis działań biznesowych prowadzący do uzyskiwania przez firmę przychodów.

Wnioski

Czego oczekiwać od Doradcy:

Doradca sformułuje kluczowe wnioski i obserwacje dotyczące głównych procesów, jakie zachodzą w organizacji z uwzględnieniem odpowiedzialności poszczególnych osób, uprawnień decyzyjnych, mocnych i słabych stron, możliwości wprowadzenia usprawnień (np. na podstawie porównania z innymi przedsiębiorstwami w danej branży).

Audyt strategiczny (analiza strategiczna) pod kątem zdiagnozowania potrzeb rozwojowych

Czego oczekiwać od Doradcy:

Efektem przeprowadzonej analizy ma być określenie i spisanie wizji i celów strategicznych przedsiębiorcy.

Na podstawie wiedzy pozyskanej w trakcie wcześniejszych etapów analizy, doradca wspólnie z Przedsiębiorcą będzie mógł sformułować wizję samej organizacji oraz określić cele strategiczne firmy i ich mierniki w kilku perspektywach. Cele lub mierniki mogą jednak nie być realne do osiągnięcia w dającej się przewidzieć przyszłości, dlatego też kolejnym krokiem jest analiza SWOT w kontekście możliwości realizacji przed chwilą ustalonych celów i mierników. W wyniku tej analizy cele lub mierniki mogą ulec przedefiniowaniu lub jeśli z początku zostały określone realnie, mogą pozostać bez zmian. Kolejne kroki to określenie warunków, przy jakich cele z dużym prawdopodobieństwem mogą zostać osiągnięte (krytyczne czynniki sukcesu) i określenie sposobów pomiaru ich osiągnięcia. Analiza SWOT będzie stanowiła także bazę do zaplanowania działań służących osiągnięciu celów.

Przygotowany materiał powinien się opierać o poniższy schemat.


Perspektywa
Cele strategiczne

Zweryfikowane cele strategiczne
Krytyczne czynniki sukcesu
Mierniki

Strategia działania Przedsiębiorcy, w tym misja i wizja
1. Misja i wizja Przedsiębiorcy

Czego oczekiwać od Doradcy:

Na podstawie dokumentów i wywiadów Doradca wspólnie z Przedsiębiorcą opisze misję i wizję Przedsiębiorcy.

Strategia

Czego oczekiwać od Doradcy:

Na podstawie dokumentów i wywiadów Doradca opisze aktualną strategię Przedsiębiorcy i określi jego strategiczną pozycję wyjściową. W ramach opisu strategii znajdą się w szczególności informacje: na jakich rynkach / segmentach klientów koncentruje się Przedsiębiorca, i na czym opiera swoją przewagę konkurencyjną lub czym wyróżnia się na rynku. Opis strategii powinien uwzględniać minimum 2 z 4 perspektyw.

Cele i mierniki

Czego oczekiwać od Doradcy:

Doradca wraz Przedsiębiorcą określi cele strategiczne oraz ich mierniki. Cele będą dotyczyć wcześniej analizowanych perspektyw.

Zgodnie z najlepszymi praktykami, cele zostaną przedstawione w formule SMART, tj. jako cele szczegółowe, mierzalne, osiągalne, istotne i określone w czasie.

Analiza SWOT i krytyczne czynniki sukcesu
1. Analiza SWOT

Czego oczekiwać od Doradcy:

Biorąc pod uwagę wcześniej ustalone cele strategicznie i mierniki, Doradca wraz z Przedsiębiorcą oraz kluczowym personelem przeprowadzi analizę SWOT, tj. zostaną zidentyfikowane i przeanalizowane mocne i słabe strony w poszczególnych kluczowych aspektach działalności Przedsiębiorcy, oraz szanse i zagrożenia w otoczeniu Przedsiębiorcy. Następnie Doradca sformułuje kluczowe wnioski z analizy SWOT, w kontekście celów Przedsiębiorcy, co pozwali wskazać i omówić główne bariery rozwojowe oraz dźwignie wzrostu dla tychże celów. Analiza posłuży weryfikacji realności osiągnięcia celów strategicznych. W wyniku analizy SWOT może się okazać, że cele lub mierniki zostały ustalone na nierealnym poziomie i konieczna jest ich zmiana.

W odniesieniu do poszczególnych mocnych i słabych stron, oraz szans i zagrożeń, Doradca sformułuje kierunkowe rekomendacje działań dla Przedsiębiorcy, oraz zweryfikuje je z Przedsiębiorcą.

Krytyczne czynniki sukcesu

Czego oczekiwać od Doradcy:

W tej części Doradca wraz z Przedsiębiorcą określi kluczowe problemy Przedsiębiorcy wymagające interwencji i ich przyczyny. Na tej bazie zostaną określone krytyczne czynniki sukcesu. W tej sekcji zostaną wskazane obszary wymagające wsparcia o kluczowym znaczeniu strategicznym. Analiza ta zostanie dokonana w oparciu o dotychczas poczynione ustalenia oraz w oparciu o analizę aktualnej sytuacji przedsiębiorstwa oraz sytuacji pożądanej.

Wybór tematów/obszarów interwencji powinien zostać uzasadniony (np. poprzez powiązanie z wynikami finansowymi). Zaproponowane działania oraz źródła ich finansowania powinny zostać dopasowane do oczekiwanych potrzeb – rozwoju albo działań naprawczych i przyporządkowane do wybranych obszarów/tematów. W tej części mogą zostać opisane wszystkie obszary wymagające interwencji, nie muszą to być tylko obszary związane z kompetencjami pracowników. W tym samym kroku należy zidentyfikować przyczyny opisanych problemów.

Podsumowanie analizy strategicznej przedsiębiorstwa

Czego oczekiwać od Doradcy:

W tej części zostają opisane obszary wymagające interwencji m.in. w postaci usług rozwojowych (np. szkoleniowego lub doradczego). Proponowane działania powinny wpisywać się w strategię przedsiębiorcy i nawiązywać do możliwości ich sfinansowania w ramach PSF oraz poza PSF.

Plan realizacji potrzeb rozwojowych

Plan Rozwojowy

Czego oczekiwać od Doradcy:

Na podstawie rekomendacji wypracowanych w toku prac nad rozdziałem Audyt strategiczny (analiza strategiczna) pod kątem zdiagnozowania potrzeb rozwojowych, zostanie opracowany rozdział Plan Rozwojowy, tj. zostanie doprecyzowany zakres rekomendowanego wsparcia dla Przedsiębiorcy. Rekomendacje będą dotyczyć w szczególności obszaru rozwoju zasobów ludzkich (perspektywa infrastruktury-nauki i rozwoju), który w ramach udzielonego wsparcia jest obowiązkowy. Oprócz tego rekomendacje mogą też dotyczyć innych perspektyw funkcjonowania przedsiębiorcy, które podlegały diagnozie.

Cele Planu Rozwojowego w kontekście przeprowadzonej analizy strategicznej Przedsiębiorcy

Czego oczekiwać od Doradcy:

Doradca wraz z Przedsiębiorcą określą cele Planu Rozwojowego (PR) dla Przedsiębiorcy. Cele PR powinny być opisywane zgodnie z regułą SMART. Cele PR powinny korespondować z celami i ich miernikami.

Działania proponowane w ramach Planu Rozwojowego

Czego oczekiwać od Doradcy:

Doradca wymieni działania do realizacji w ramach wsparcia dla Przedsiębiorcy, i wskaże na jakie potrzeby Przedsiębiorcy one odpowiadają. W PR powinny zostać zawarte wskazówki dla przedsiębiorcy, jakie działania należy podjąć, aby osiągnąć wyznaczone cele. Opis zalecanych działań powinien zawierać informacje o potrzebnych zasobach do ich wdrożenia: finansowych, ludzkich i rzeczowych. Konieczne jest również zawarcie harmonogramu podejmowania działań, bez określania kolejnych dat, ale z określeniem czasu koniecznego na przeprowadzenie działań i ich sekwencji.

W przypadku działań rozwojowych, należy podać konkretne dane o usługach, które powinny zostać zakontraktowane. Informacje te powinny zawierać minimalne parametry tych usług (w tym identyfikacja celów, zakresu tematycznego, optymalnych form realizacji usług, czasu niezbędnego do osiągnięcia zakładanych celów) oraz informacje o ich potencjalnych dostawcach – na podstawie analizy dostępności usług rozwojowych z perspektywy przygotowanego PR dla przedsiębiorcy. Analiza powinna zostać dokonana w oparciu o dane dostępne zarówno w rejestrze usług rozwojowych Inwestycjawkadry.pl, jak i poza nim.

Proponowane działania powinny wpisywać się we wcześniej prezentowany schemat, tj. przyczyniać się do osiągnięcia wizji przedsiębiorstwa i wyznaczonych celów.

Sugerujemy, aby ta część PR została przygotowana w formie tabelarycznej, uwzględniającej minimum następujące informacje:

Proponowany zakres wdrożenia Planu Rozwojowego

Cele Planu Rozwojowego/Mierniki	Potrzeby	Działania wdrożeniowe	Proponowani dostawcy usług/osoby proponowane do edukacji

Charakterystyka rezultatów realizacji Planu Rozwojowego, powstałych w wyniku dostarczonych usług (np. szkoleniowych, doradczych)

Czego oczekiwać od Doradcy:

Doradca wraz Przedsiębiorcą scharakteryzuje oczekiwane rezultaty, które Przedsiębiorca powinien osiągnąć dzięki realizacji działań proponowanych w rozdz. Działania proponowane w ramach Planu Rozwojowego.

W przypadku działań szkoleniowych, zgodnie z najlepszymi praktykami, do pomiaru rezultatów powinna służy

metodologia Kirkpatricka, która uwzględnia satysfakcję Przedsiębiorcy ze wsparcia, przyrost wiedzy, zastosowanie wiedzy w praktyce, oraz wyniki biznesowe uzyskane dzięki wsparciu. Wyniki biznesowe badane zgodnie z metodologią Kirckpatricka powinny być zbieżne z celami zidentyfikowanymi w rozdziale Cele i mierniki.

Sugerujemy, aby ta część PR została przygotowana w formie tabelarycznej, uwzględniającej następujące informacje:

Oczekiwane rezultaty realizacji Planu Rozwoj w oparciu o model Kirkpatricka

Wskaźnik	Poziom w modelu Kirkpatricka
Wskaźnik	Satysfakcji	Uczenia się	Zastosowania	Wyników
Zakładana wartość wskaźnika
Termin pomiaru
Metoda pomiaru

Charakterystyka działań służących osiągnięciu celów Planu Rozwojowego (produkty projektu)

Czego oczekiwać od Doradcy:

Doradca szczegółowo scharakteryzuje poszczególne działania do realizacji w ramach wsparcia dla Przedsiębiorcy.

Sugerujemy, aby ta część PR została przygotowana w formie tabelarycznej, uwzględniającej następujące informacje:

Szkolenia dla pracowników

Nazwa szkolenia	Liczba uczestników	Liczba godzin szkoleniowych	Liczba uczestniko-godzin szkoleniowych	Wartość uczestniko-godziny szkoleniowej	Wartość usług szkoleniowych	Wymagania dla trenera

		Razem liczba uczestniko-godzin szkoleniowych	0	Razem wartość usług szkoleniowych	0

Usługa/i zostaną/ie zrealizowane w oparciu o plany przedstawione / plan przedstawiony poniżej.

Tytuł szkolenia

Cel szkolenia
Cele PR wspierane przez szkolenie
Rezultaty realizacji PR wspierane przez szkolenie
Forma zajęć
Grupa docelowa
Zakres szkolenia

Doradztwo dla pracowników

Nazwa usługi doradczej	Liczba uczestników	Liczba godzin doradztwa	Wartość godziny doradztwa	Wartość usług doradczych	Wymagania dla doradcy

	Razem liczba godzin doradztwa	0	Razem wartość usług doradczych	0

Doradztwo dla pracowników zostanie przeprowadzone zgodnie z planami przedstawionymi / planem przedstawionym poniżej:

Cel doradztwa
Cele PR wspierane przez doradztwo
Rezultaty realizacji PR wspierane przez doradztwo
Forma doradztwa
Grupa docelowa
Zakres doradztwa

Doradztwo dla Przedsiębiorcy

Nazwa usługi doradczej	Liczba godzin doradztwa	Wartość godziny doradztwa	Wartość usług doradczych	Wymagania dla doradcy

Razem liczba godzin doradztwa	0	Razem wartość usług doradczych	0

Doradztwo dla Przedsiębiorcy zostanie przeprowadzone zgodnie z planem przedstawionym / planami przedstawionymi poniżej.

Cel doradztwa
Cele PR wspierane przez doradztwo
Rezultaty realizacji PR wspierane przez doradztwo
Forma doradztwa
Zakres doradztwa

Sposób realizacji działań na rzecz Przedsiębiorcy

Czego oczekiwać od Doradcy:

Doradca przedstawi informacje o potrzebnych zasobach do wdrożenia proponowanych działań: finansowych, ludzkich i rzeczowych. Przedstawi również harmonogram podejmowania działań, bez określania kolejnych dat, ale z określeniem czasu koniecznego na przeprowadzenie poszczególnych działań i ich sekwencji. W syntetyczny sposób opisze logikę przeprowadzenia działań u Przedsiębiorcy.

Plan Działań – synteza

Sugerujemy, aby ta część PR została przygotowana w formie tabelarycznej, uwzględniającej następujące informacje:

Nazwa działania	Jednostka	Liczba godzin usług	Wartość usług
Szkolenia dla pracowników	Razem liczba uczestnikogodzin szkoleniowych
Szkolenia dla pracowników	Razem wartość usług szkoleniowych
Doradztwo dla pracowników	Razem liczba godzin doradztwa
Doradztwo dla pracowników	Razem wartość usług doradczych
Doradztwo dla Przedsiębiorcy	Razem liczba godzin doradztwa
Doradztwo dla Przedsiębiorcy	Razem wartość usług doradczych
Inne działania
Razem liczba godzin usług
Razem wartość usług
Razem liczba osób objętych działaniami u Przedsiębiorcy

Lista źródeł

Należy wymienić wszystkie źródła, z których korzystano opracowując Plan Rozwojowy

Harmonogram realizacji Planu Rozwojowego

Nazwa usługi	Data rozpoczęcia	Data zakończenia	Miejsce świadczenia usługi	Uwagi
Szkolenia dla pracowników
				-
				-
				-
				-
Doradztwo dla pracowników
				-
				-
Doradztwo dla Przedsiębiorcy
				-

Akceptacja Planu Rozwojowego

Akceptuję	Opracował
Imię i nazwisko przedsiębiorcy, podpis, data	Imię i nazwisko osoby uprawnionej do występowania w imieniu Wykonawcy usługi, podpis, data

Załącznik 13 do Regulaminu konkursu - Minimalny wzór Planu Rozwojowego dla małych i średnich Przedsiębiorców zatrudniających powyżej 25 pracowników^⁵

Plan Rozwojowy

<nazwa Przedsiębiorcy>

dotyczy Przedsiębiorców zatrudniających

OD 26 PRACOWNIKÓW

<Miejscowość>, <Data>

Spis treści

Dane podstawowe

Dane podstawowe Przedsiębiorcy

Nazwa Przedsiębiorcy:

<nazwa Przedsiębiorcy>

Okres realizacji:

od <MM>.20XX do <MM>.20XX

Dane podstawowe Wykonawcy Planu Rozwojowego

Nazwa Wykonawcy PR:	<nazwa Wykonawcy>
Osoba odpowiedzialna za końcowy kształt PR po stronie Przedsiębiorcy	<imię i nazwisko>
Telefon: <nr tel.>	E-mail: <adres>
Osoba odpowiedzialna za końcowy kształt PR po stronie Wykonawcy	<imię i nazwisko głównego Doradcy>
Telefon: <nr tel.>	E-mail: <adres>

Kalendarz wsparcia Przedsiębiorcy

Data:	Ogólny opis udzielonego wsparcia	Czas poświęcony na wsparcie w godzinach

Analiza przedsiębiorstwa w czterech perspektywach pod kątem zdiagnozowania potrzeb rozwojowych

Ogólny opis Przedsiębiorcy

Czego oczekiwać od Doradcy:

W trakcie opracowywania Planu Rozwojowego doradca będzie wykorzystywał dane i dokumenty udostępniane przez Przedsiębiorcę, wywiady/warsztaty z kadrą zarządzającą/kluczowym personelem przedsiębiorstwa, informacje pochodzące z publicznie dostępnych źródeł, np. internet, prasa, rejestry publiczne

Charakterystyka przedsiębiorcy będzie dotyczyć 4 obszarów:

finansowego (na podstawie dokumentów finansowych zostanie wyliczonych kilka podstawowych wskaźników, które w sposób ogólny przedstawią sytuację finansową firmy),
rynku (np. co firma sprzedaje, kto kupuje jej produkty/usługi, jaka jest wartość rynku, oczekiwania klientów, jakich firma ma dostawców, kto jest jej konkurentem, jaką ma pozycję na rynku, czym wygrywa, a w czym przegrywa),
procesów wewnętrznych (np. jaki jest czas wysłania towaru od przyjęcia zamówienia, jak długo realizuje usługę, ile ma nowości w swojej ofercie, ile czasu zajmuje wprowadzenie nowości, ile trwa obsługa jednego klienta, ile trwa załatwianie reklamacji, czy coś może być objęte systemem IT),
infrastruktury (nauki i rozwoju) (np. jakie firma posiada zasoby fizyczne, a jakie kadrowe, jaki jest zysk na 1 zatrudnionego, czy pracownicy są usatysfakcjonowani z wykonywanej pracy, czy posiadają wymagane kwalifikacje/kompetencje, jaka jest fluktuacja, ile firma wydaje na rozwój pracowników, jakie są koszty absencji, jakie jest otoczenie prawne wpływające na prowadzoną działalność i czy procesy wewnętrzne są z nim zgodne).

Perspektywa finansowa

Czego oczekiwać od Doradcy:

Narzędzia: dokumenty finansowo-księgowe, wywiady/warsztaty z kadrą zarządzającą/kluczowym personelem przedsiębiorstwa

Doradca przeanalizuje wielkości finansowe pozwalające określić rozmiar działalności oraz jej ogólną rentowność. W niniejszej sekcji analiza obejmie w szczególności:

Przychody ze sprzedaży – Określenie tempa rozwoju przedsiębiorstwa. Zmiany wartości przychodów ze sprzedaży należy porównać z inflacją w analizowanym okresie w celu identyfikacji, czy popyt na produkty przedsiębiorcy rośnie, czy maleje.
Rentowność – określenie czy firma jest zyskowna (rentowność sprzedaży netto = (zysk netto / sprzedaż netto) * 100%). Każda wartość tego wskaźnika powyżej zera jest dopuszczalna, gdyż wskazuje, że przedsiębiorstwo przynosi zysk.
Płynność finansowa - wskaźnik bieżącej płynności = aktywa bieżące / bieżące zobowiązania. Spadek wskaźnika poniżej 1.5 powinno być traktowane jako sygnał alarmowy.
Suma bilansowa – określenie wielkości prowadzonej działalności
Kapitał własny – określenie wielkości kapitału zaangażowanego w działalność firmy
Udział kapitału obcego w aktywach firmy (wskaźnik ogólnego zadłużenia = zobowiązania ogółem / suma aktywów). Jeżeli wskaźnik jest mniejszy niż 0,5 większość majątku spółki jest finansowane z kapitałów własnych. Jeżeli stosunek jest większy niż 0,5 większość majątku spółki jest finansowane długiem. Im wyższa wartość wskaźnika tym wyższe ryzyko utraty przez przedsiębiorstwo zdolności do spłaty długów (płynności).

Wnioski

Czego oczekiwać od Doradcy:

Perspektywa rynku
1. Asortyment wyrobów i usług

Czego oczekiwać od Doradcy:

Narzędzia: analiza dokumentacji przedsiębiorcy, wywiady/warsztaty z kadrą zarządzającą/kluczowym personelem przedsiębiorstwa,, informacje pochodzące z publicznie dostępnych źródeł, np. internet, prasa, rejestry publiczne

Wnioski

Czego oczekiwać od Doradcy:

Rynki zbytu wyrobów i usług, klienci, dostawcy, konkurencja

Czego oczekiwać od Doradcy:

Narzędzia: analiza dokumentacji przedsiębiorcy, wywiady/warsztaty z kadrą zarządzającą/kluczowym personelem przedsiębiorstwa,, informacje pochodzące z publicznie dostępnych źródeł, np. internet, prasa, rejestry publiczne

W razie potrzeby Doradca podzieli ten podrozdział na sekcje dotyczące poszczególnych grup asortymentowych / obszarów działalności Przedsiębiorcy. W takim przypadku grupy / obszary o marginalnym znaczeniu zostaną przedstawione na końcu, we wspólnej jedno-akapitowej sekcji.

Wnioski

Czego oczekiwać od Doradcy:

Aktualna pozycja na rynku

Pozycja rynkowa

Czego oczekiwać od Doradcy:

Na podstawie wywiadów i danych od Przedsiębiorcy, oraz własnych analiz, Doradca wykona analizę pozycji rynkowej Przedsiębiorcy, w ramach jego głównych grup asortymentowych / obszarów działalności. W razie potrzeby niniejszy podrozdział zostanie podzielony na sekcje poświęcone poszczególnym głównym grupom asortymentowym / obszarom działalności Przedsiębiorcy. W przypadku każdej grupy / obszaru Doradca scharakteryzuje aktualną sytuację Przedsiębiorcy w dwóch wymiarach: pozycji rynkowej oraz pozycji konkurencyjnej, i sformułuje wnioski.

W ramach analizy pozycji rynkowej Doradca przedstawi w miarę możliwości dane o wielkości i dynamice danego rynku oraz wielkości i dynamice sprzedaży Przedsiębiorcy (w ujęciu ilościowym i wartościowym), udziale Przedsiębiorcy
w rynku, a także szanse i zagrożenia związane z trendami rynkowymi. W miarę dostępności danych, Doradca przedstawi udział rynkowy Przedsiębiorcy w ujęciu bezwzględnym (tj. jako odsetek rynku) lub w porównaniu
z największym bezpośrednim konkurentem Przedsiębiorcy na danym rynku.

Jako rynek Przedsiębiorcy Doradca potraktuje obszary geograficzne i/lub segmenty klientów, do których faktycznie dystrybuowane są produkty / usługi Przedsiębiorcy. W szczególności, w przypadku przedsiębiorstw działających lokalnie, Doradca podda analizie rynek ograniczony do miejscowości / regionu, w którym Przedsiębiorca prowadzi sprzedaż.

Celem analizy pozycji rynkowej jest określenie czy dany rynek jest atrakcyjny (przynajmniej: czy jest to rynek rosnący), na ile istotnym jego uczestnikiem jest Przedsiębiorca, i jaki trend charakteryzuje udział Przedsiębiorcy w rynku.

Wnioski

Czego oczekiwać od Doradcy:

Doradca sformułuje kluczowe wnioski nt. pozycji Przedsiębiorcy w ramach danej grupy asortymentowej / obszaru działalności. Będą one w szczególności dotyczyć obecnych i potencjalnych mocnych i słabych stron oferty Przedsiębiorcy oraz szans i zagrożeń na rynku.

Perspektywa infrastruktury – nauki i rozwoju

Czego oczekiwać od Doradcy:

Narzędzia: kwestionariusze ankietowe, wywiady, warsztaty, grupy focusowe, analiza dokumentacji przedsiębiorcy np. wyników oceny okresowej, planów szkoleniowych itp.

Doradca opracuje rozdziały poświęcone analizie organizacji i zasobów Przedsiębiorcy. Doradca może przeprowadzi

badania ankietowe wśród ogółu pracowników Przedsiębiorcy z wykorzystaniem niektórych Narzędzi pomiaru Wartości Kapitału Ludzkiego (NKL) - http://nkl.parp.gov.pl/.

Zasoby ludzkie <sekcja obowiązkowa>

Czego oczekiwać od Doradcy:

Rotację
Dynamikę kosztów zatrudnienia
Mocne i słabe strony zarządzania zasobami ludzkimi, sposoby motywowania i przeprowadzania ocen pracowniczych, podnoszenia kompetencji pracowników, komunikacji wewnętrznej, itp. Opis powinien być dostosowany do wielkości firmy.

Doradca opisze wymagane na stanowiskach kompetencje pracownicze. W wyniku powstanie mapa kompetencji na stanowiskach.

Wnioski

Czego oczekiwać od Doradcy:

Doradca przedstawi główne wnioski z analizy zasobów ludzkich – np. w zakresie systemów motywacyjnych, ocen pracowniczych, szkoleń, i komunikacji wewnętrznej. Na podstawie map kompetencji Doradca określi luki kompetencyjne pracowników przedsiębiorcy i wskaże te, które w obecnej sytuacji są najważniejsze do zniwelowania, aby osiągnąć cele przedsiębiorstwa.

Zasoby finansowe

Czego oczekiwać od Doradcy:

Wnioski

Czego oczekiwać od Doradcy:

Zasoby rzeczowe <sekcja opcjonalna >

Czego oczekiwać od Doradcy:

Wnioski

Czego oczekiwać od Doradcy:

Zasoby informatyczne <sekcja opcjonalna>

Czego oczekiwać od Doradcy:

W razie potrzeby przeanalizowania zasobów informatycznych, Doradca zdiagnozuje zasoby informatyczne Przedsiębiorcy za pomocą macierzy portfela aplikacji (Ward i Peppard).

Wnioski

Czego oczekiwać od Doradcy:

Perspektywa procesów wewnętrznych i schemat organizacji

Czego oczekiwać od Doradcy:

Narzędzia: analiza dokumentacji przedsiębiorcy, wywiady/warsztaty z kadrą zarządzającą/kluczowym personelem przedsiębiorstwa

Opis perspektywy wewnętrznej przedsiębiorstwa powinien m. in. uwzględniać schemat i opis struktury organizacyjnej, określający jej rodzaj, np.: liniowy, funkcjonalny, liniowo-funkcjonalny, liniowo-sztabowy, dywizjonalny, zespołowy (zadaniowy), macierzowy. Na tej bazie powinien zostać opisany sposób zarządzania, zakresy odpowiedzialności poszczególnych komórek i uprawnienia decyzyjne.

W przypadku mniejszych firm opis będzie się w większym stopniu skupiał na opisie stanowisk i zakresach odpowiedzialności i uprawnień poszczególnych pracowników, w mniejszym na opisie komórek organizacyjnych, których siłą rzeczy w mniejszych organizacjach może po prostu nie być.

Opisie będą podlegać także zakresy odpowiedzialności kadry kierowniczej, a w mniejszych przedsiębiorstwach odpowiedzialności poszczególnych pracowników. Ważnym opisem perspektywy wewnętrznej będzie opis działań biznesowych prowadzący do uzyskiwania przez firmę przychodów.

Wnioski

Czego oczekiwać od Doradcy:

Doradca sformułuje kluczowe wnioski i obserwacje dotyczące struktury organizacyjnej Przedsiębiorcy, jej mocnych i słabych stron, możliwości wprowadzenia usprawnień (np. na podstawie porównania z innymi przedsiębiorstwami w danej branży).

Audyt strategiczny (analiza strategiczna) pod kątem zdiagnozowania potrzeb rozwojowych

Czego oczekiwać od Doradcy:

Efektem przeprowadzonej analizy ma być określenie i spisanie wizji i celów strategicznych przedsiębiorcy.

Przygotowany materiał powinien się opierać o poniższy schemat.


Perspektywa
Cele strategiczne

Zweryfikowane cele strategiczne
Krytyczne czynniki sukcesu
Mierniki

W wyniku prac powinna powstać także mapa celów przedsiębiorstwa, której przykład pokazujemy na kolejnej stronie

Strategia działania Przedsiębiorcy, w tym misja i wizja
1. Misja i wizja Przedsiębiorcy

Czego oczekiwać od Doradcy:

Na podstawie dokumentów i wywiadów Doradca wspólnie z Przedsiębiorcą opisze misję i wizję Przedsiębiorcy.

Strategia

Czego oczekiwać od Doradcy:

Cele i mierniki

Czego oczekiwać od Doradcy:

Doradca wraz Przedsiębiorcą określi cele strategiczne oraz ich mierniki. Cele będą dotyczyć wcześniej analizowanych perspektyw.

Zgodnie z najlepszymi praktykami, cele zostaną przedstawione w formule SMART, tj. jako cele szczegółowe, mierzalne, osiągalne, istotne i określone w czasie.

Analiza SWOT i krytyczne czynniki sukcesu
1. Analiza SWOT

Czego oczekiwać od Doradcy:

Krytyczne czynniki sukcesu

Czego oczekiwać od Doradcy:

Podsumowanie analizy strategicznej przedsiębiorstwa

Czego oczekiwać od Doradcy:

Plan realizacji potrzeb rozwojowych

Plan Rozwojowy

Czego oczekiwać od Doradcy:

Cele Planu Rozwojowego w kontekście przeprowadzonej analizy strategicznej Przedsiębiorcy

Czego oczekiwać od Doradcy:

Doradca wraz z Przedsiębiorcą określą cele Planu Rozwojowego (PR) dla Przedsiębiorcy. Cele Planu Rozwojowego powinny być opisywane zgodnie z regułą SMART. Cele Planu Rozwojowego powinny korespondować z celami i ich miernikami.

Działania proponowane w ramach Planu Rozwojowego

Czego oczekiwać od Doradcy:

Proponowane działania powinny wpisywać się we wcześniej prezentowany schemat, tj. przyczyniać się do osiągnięcia wizji przedsiębiorstwa i wyznaczonych celów.

Sugerujemy, aby ta część PR została przygotowana w formie tabelarycznej, uwzględniającej minimum następujące informacje:

Proponowany zakres wdrożenia Planu Rozwojowego

Cele Planu Rozwojowego/Mierniki	Potrzeby	Działania wdrożeniowe	Proponowani dostawcy usług/osoby proponowane do edukacji

Charakterystyka rezultatów realizacji Planu Rozwojowego, powstałych w wyniku dostarczonych usług (np. szkoleniowych, doradczych)

Czego oczekiwać od Doradcy:

W przypadku działań szkoleniowych, zgodnie z najlepszymi praktykami, do pomiaru rezultatów powinna służy

Sugerujemy, aby ta część PR została przygotowana w formie tabelarycznej, uwzględniającej następujące informacje:

Oczekiwane rezultaty realizacji Planu Rozwojowego w oparciu o model Kirkpatricka

Wskaźnik	Poziom w modelu Kirkpatricka
Wskaźnik	Satysfakcji	Uczenia się	Zastosowania	Wyników
Zakładana wartość wskaźnika
Termin pomiaru
Metoda pomiaru

Charakterystyka działań służących osiągnięciu celów Planu Rozwojowego (produkty projektu)

Czego oczekiwać od Doradcy:

Doradca szczegółowo scharakteryzuje poszczególne działania do realizacji w ramach wsparcia dla Przedsiębiorcy.

Sugerujemy, aby ta część PR została przygotowana w formie tabelarycznej, uwzględniającej następujące informacje:

Szkolenia dla pracowników

Nazwa szkolenia	Liczba uczestników	Liczba godzin szkoleniowych	Liczba uczestniko-godzin szkoleniowych	Wartość uczestniko-godziny szkoleniowej	Wartość usług szkoleniowych	Wymagania dla trenera

		Razem liczba uczestniko-godzin szkoleniowych	0	Razem wartość usług szkoleniowych

Usługa/i zostaną/ie zrealizowane w oparciu o plany przedstawione / plan przedstawiony poniżej.

Tytuł szkolenia

Cel szkolenia
Cele PR wspierane przez szkolenie
Rezultaty realizacji PR wspierane przez szkolenie
Forma zajęć
Grupa docelowa
Zakres szkolenia

Doradztwo dla pracowników

Nazwa usługi doradczej	Liczba uczestników	Liczba godzin doradztwa	Wartość godziny doradztwa	Wartość usług doradczych	Wymagania dla doradcy

	Razem liczba godzin doradztwa		Razem wartość usług doradczych

Doradztwo dla pracowników zostanie przeprowadzone zgodnie z planami przedstawionymi / planem przedstawionym poniżej.

Cel doradztwa
Cele PR wspierane przez doradztwo
Rezultaty realizacji PR wspierane przez doradztwo
Forma doradztwa
Grupa docelowa
Zakres doradztwa

Doradztwo dla Przedsiębiorcy

Nazwa usługi doradczej	Liczba godzin doradztwa	Wartość godziny doradztwa	Wartość usług doradczych	Wymagania dla doradcy

Razem liczba godzin doradztwa		Razem wartość usług doradczych

Doradztwo dla Przedsiębiorcy zostanie przeprowadzone zgodnie z planem przedstawionym / planami przedstawionymi poniżej.

Cel doradztwa
Cele PR wspierane przez doradztwo
Rezultaty realizacji PR wspierane przez doradztwo
Forma doradztwa
Zakres doradztwa

Sposób realizacji działań na rzecz Przedsiębiorcy

Czego oczekiwać od Doradcy:

Plan Działań – synteza

Sugerujemy, aby ta część PR została przygotowana w formie tabelarycznej, uwzględniającej następujące informacje:

Nazwa działania	Jednostka	Liczba godzin usług	Wartość usług
Szkolenia dla pracowników	Razem liczba uczestnikogodzin szkoleniowych
Szkolenia dla pracowników	Razem wartość usług szkoleniowych
Doradztwo dla pracowników	Razem liczba godzin doradztwa
Doradztwo dla pracowników	Razem wartość usług doradczych
Doradztwo dla Przedsiębiorcy	Razem liczba godzin doradztwa
Doradztwo dla Przedsiębiorcy	Razem wartość usług doradczych
Inne działania
Razem liczba godzin usług
Razem wartość usług
Razem liczba osób objętych działaniami u Przedsiębiorcy

Lista źródeł

Należy wymienić wszystkie źródła, z których korzystano opracowując Plan Rozwojowy

Harmonogram realizacji Planu Rozwojowego

Nazwa usługi	Data rozpoczęcia	Data zakończenia	Miejsce świadczenia usługi	Uwagi
Szkolenia dla pracowników




Doradztwo dla pracowników


Doradztwo dla Przedsiębiorcy

Akceptacja Planu Rozwoju

Akceptuję	Opracował
Imię i nazwisko przedsiębiorcy, podpis, data	Imię i nazwisko osoby uprawnionej do występowania w imieniu Wykonawcy usługi, podpis, data

określonego we Wspólnym Słowniku Zamówień, o którym mowa w rozporządzeniu Komisji (WE) nr 213/2008
z dnia 28.11.2007 zmieniającym rozporządzenie (WE) nr 2195/2002 Parlamentu Europejskiego i Rady w sprawie Wspólnego Słownika Zamówień (CPV) oraz dyrektywy 2004/17/WE i 2004/18/WE Parlamentu Europejskiego
i Rady dotyczące procedur udzielania zamówień publicznych w zakresie zmiany CPV.

Grupa przedsiębiorstw – dwóch lub więcej MMSP współpracujących ze sobą w obrocie gospodarczym, np. w określonej branży, np. na określonym terytorium, współpracujących w ramach łańcucha dostaw, klastrów lub w odniesieniu do inteligentnych specjalizacji.

Klaster – geograficzne skupisko niezależnych podmiotów reprezentujących określoną specjalizację gospodarczą, współpracujących i konkurujących ze sobą w ramach łańcucha wartości. Współpraca w ramach klastra ma charakter sformalizowany, jest realizowana w wymiarze zarówno wertykalnym, jak i horyzontalnym i ukierunkowana na osiągnięcie założonych wspólnych celów. Klaster stanowi źródło korzyści i tworzy nową wartość dla wszystkich typów podmiotów w nim uczestniczących, takich jak przedsiębiorstwa, uczelnie i inne jednostki naukowe, instytucje otoczenia biznesu, administracja publiczna oraz pozostałe organizacje wspierające (J. Hołub-Iwan, Ł. Wielec, Opracowanie systemu wyboru Krajowych Klastrów Kluczowych (Raport I „Charakterystyka krajowego klastra kluczowego w oparciu o analizę źródeł wtórnych”, PARP, Warszawa 2014, s. 9).

Na podstawie „Rozwój organizacji poprzez rozwój efektywności pracowników”, G. Filipowicz, Kraków, 2008, s. 96-97.

Opracowując minimalny wzór Planu Rozwojowego skorzystano z:

Zrównoważonej karty wyników Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona (ang. Balanced scorecard)
Modelu Kirkpatricka - czteropoziomowego pomiaru efektów szkoleń opracowanego przez Donalda L. Kirkpatricka
Doświadczeń PARP z realizacji komponentu szkoleniowo-doradczego w ramach projektu Instrument Szybkiego Reagowania współfinansowanego ze środków UE w ramach PO KL

Opracowując minimalny wzór Planu Rozwoju skorzystano z:

Zrównoważonej karty wyników Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona (ang. Balanced scorecard)
Modelu Kirkpatricka - czteropoziomowego pomiaru efektów szkoleń opracowanego przez Donalda L. Kirkpatricka
Doświadczeń PARP z realizacji komponentu szkoleniowo-doradczego w ramach projektu Instrument Szybkiego Reagowania współfinansowanego ze środków UE w ramach PO KL

Read 1643 times

More in this category: « Rekrutacja do programu dla stolarzy (Portugalia) III Zimowe Igrzyska Rzemieślniczych Szkół Cechowych i Izbowych »

Nazwa Przedsiębiorcy:	<nazwa Przedsiębiorcy>
Okres realizacji:	od <MM>.20XX do <MM>.20XX

ZAPYTANIE OFERTOWE w trybie ZASADY KONKURENCYJNOŚCI

Dane podstawowe

Dane podstawowe Przedsiębiorcy

Dane podstawowe Wykonawcy Planu Rozwojowego

Kalendarz wsparcia Przedsiębiorcy

Ogólny opis Przedsiębiorcy

Perspektywa finansowa

Perspektywa rynku

Asortyment wyrobów i usług

Rynki zbytu wyrobów i usług, klienci, dostawcy, konkurencja

Perspektywa infrastruktury – nauki i rozwoju

Zasoby ludzkie <sekcja obowiązkowa >

Zasoby finansowe

Zasoby rzeczowe <sekcja opcjonalna >

Zasoby informatyczne <sekcja opcjonalna>

Perspektywa procesów wewnętrznych i schemat organizacji

Audyt strategiczny (analiza strategiczna) pod kątem zdiagnozowania potrzeb rozwojowych

Strategia działania Przedsiębiorcy, w tym misja i wizja

Misja i wizja Przedsiębiorcy

Strategia

Cele i mierniki

Analiza SWOT i krytyczne czynniki sukcesu

Analiza SWOT

Krytyczne czynniki sukcesu

Podsumowanie analizy strategicznej przedsiębiorstwa

Plan Rozwojowy

Cele Planu Rozwojowego w kontekście przeprowadzonej analizy strategicznej Przedsiębiorcy

Działania proponowane w ramach Planu Rozwojowego

Charakterystyka rezultatów realizacji Planu Rozwojowego, powstałych w wyniku dostarczonych usług (np. szkoleniowych, doradczych)

Charakterystyka działań służących osiągnięciu celów Planu Rozwojowego (produkty projektu)

Szkolenia dla pracowników

Tytuł szkolenia

Doradztwo dla pracowników

Doradztwo dla Przedsiębiorcy

Sposób realizacji działań na rzecz Przedsiębiorcy

Plan Działań – synteza

Lista źródeł

Harmonogram realizacji Planu Rozwojowego

Akceptacja Planu Rozwojowego

Dane podstawowe

Dane podstawowe Przedsiębiorcy

Dane podstawowe Wykonawcy Planu Rozwojowego

Kalendarz wsparcia Przedsiębiorcy

Ogólny opis Przedsiębiorcy

Perspektywa finansowa

Perspektywa rynku

Asortyment wyrobów i usług

Rynki zbytu wyrobów i usług, klienci, dostawcy, konkurencja

Aktualna pozycja na rynku

Perspektywa infrastruktury – nauki i rozwoju

Zasoby ludzkie <sekcja obowiązkowa>

Zasoby finansowe

Zasoby rzeczowe <sekcja opcjonalna >

Zasoby informatyczne <sekcja opcjonalna>

Perspektywa procesów wewnętrznych i schemat organizacji

Audyt strategiczny (analiza strategiczna) pod kątem zdiagnozowania potrzeb rozwojowych

Strategia działania Przedsiębiorcy, w tym misja i wizja

Misja i wizja Przedsiębiorcy

Strategia

Cele i mierniki

Analiza SWOT i krytyczne czynniki sukcesu

Analiza SWOT

Krytyczne czynniki sukcesu

Podsumowanie analizy strategicznej przedsiębiorstwa

Plan Rozwojowy

Cele Planu Rozwojowego w kontekście przeprowadzonej analizy strategicznej Przedsiębiorcy

Działania proponowane w ramach Planu Rozwojowego

Charakterystyka rezultatów realizacji Planu Rozwojowego, powstałych w wyniku dostarczonych usług (np. szkoleniowych, doradczych)

Charakterystyka działań służących osiągnięciu celów Planu Rozwojowego (produkty projektu)

Szkolenia dla pracowników

Tytuł szkolenia

Doradztwo dla pracowników

Doradztwo dla Przedsiębiorcy

Sposób realizacji działań na rzecz Przedsiębiorcy

Plan Działań – synteza

Lista źródeł

Harmonogram realizacji Planu Rozwojowego

Akceptacja Planu Rozwoju